一、OKR是什么

（一）字面意思

Objectives

and Key Results目标+关键结果

（二）定义

一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

六个关键要素：

1.严密的思考框架

OKR意在提升绩效，当0KR被严谨和规范地执行时，这一思

考框架的作用会更加突出。

2.持续的纪律要求

0KR代表了一种时间和精力上的承诺。要想从0KR方法中受益，你必须遵从这个模型的要求。具体来说就是：

(1)以季度(或者其他预先规定的周期)为单位刷新OKR；

(2)仔细确认结果达成情况；

(3)如有必要，持续修正现行战略和商业模式；

(4)结果导向。

3.确保员工紧密协作

我们都非常清楚跨团队协作的重要性，以及团队在促成组织成功中的价值。OKR必须被设计用于最大化协作和促进整个组织对齐一致，这可以通过OKR本身所固有的透明性来做到。由于OKR对每一个人都充分共享，组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。

4.精力聚焦

OKR不是，也不应被当成是一张待完成的任务清单。OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。

5.做出可衡量的贡献

KR通常(几乎完全)是定量的，这是它的一个自然属性。应当尽量避免主观描述KR,KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。

6.促进组织成长

判断OKR成功与否的最终标准，还是要用结果说话，看你的目标所取得的实际成果如何。

（三）目标

所谓目标(objective)，是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是“我们想做什么?”一个好的目标应当是有时限要求的(如某个季度可完成的)、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。

举例来说，我们为本课程准备了一系列的辅导材料，这个季度我们的目标之一就是“设计一个引人入胜的网站，吸引人们对OKR的关注。”这个目标是简洁的(寥寥数语)、定性的(没有数字)、有时限要求的(我们自信本季度能完成)、鼓舞人心的(将我们的创意用于创建一个既美观又实用的网站，是一件非常令人兴奋的事)。

（四）关键结果

关键结果(key results)是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。如果目标要回答的是“我们想做什么”这个问题的话，那么关键结果要回答的则是“我们如何知道自己是否达成了目标的要求。”

你的KR应当用数字说话。KR的挑战之处，也是其终极价值在于，它会迫使你将目标中模糊或模棱两可的部分进行量化。拿我们刚才的例子来说，目标是“设计一个引人入胜的网站，吸引人们对OKR的关注。”现在我们需要致力于澄清什么叫“引人入胜”，“吸引”又指的是什么。没有现成的方式能帮助你把“引人入胜”和“吸引”直接翻译成数字，你必须结合业务环境去解释这些词语的具体含义。如下是我们的KR(绝大多数Objective都只有2～5条KR,本课程后面会详细说明为什么)：

◆20%的访客一周内会再次访问本网站

◆10%的访客会寻求我们的培训和咨询服务。

二、OKR带来的收益

（一）组织面临的五大挑战

我们先来看一下所有现代组织都面临的一些关键挑战。虽然每个挑战都很大，我们依然坚信，无论当今全球商业市场前途有多艰险，OKR的实施都会在你克服所有类似潜在障碍的道路上助你一臂之力。

挑战一：战略执行

卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战，其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。有效执行的比例在全球普遍较差，战略执行问题多年以来一直是高管关注的焦点。在最乐观的情况下，全球成功的战略执行的比率大概也

只有25%～35%，更悲观的一些预测则认为该数字低于10%。

挑战二：新形势下的组织重组

很多企业正将其组织结构从传统的、层级式、功能型组织转变为更灵活和联系更紧密的团队。德勤《2016年人力资本报告》指出，92%的反馈者将组织设计列为T0P优先工作。

挑战三：持续增长

超过90%的战略规划追求的都是收入增长。但事实上很少有公司能持续实现长期(甚至中期)利润增长。一项研究表明，在2000～2010年的这10年里，仅9%的企业在实现了平稳增长(5.5%)的同时没有出现亏损。另一项相关的研究也得出了类似结果：样本中的5000家企业，仅8%的企业实现了5%的年复合收入增长。

挑战四：颠覆式创新的威胁

以快递公司为例，它们正面临一种未曾预料到的威胁，即3D打印。由于很多制造企业多了一种选择，可以现场打印部件或产品，因而空运、海运和陆运量都将急剧下滑。据估计多达41%的空运业务、37%的海运集装箱业务以及25%的陆运业务都将为此而受到影响。鉴于这种难以避免的威胁，对组织而言，及时拥抱敏捷、具备根据新信息快速调整商业模式的能力，就显得尤为重要了。

挑战五：员工敬业度

很明显，如果没有技能熟练、动机强烈的员工为组织的整体目标而努力，企业将很难胜出。企业竭尽全力储备最好、最聪明和高度敬业的员工。最让高管们关心的就是员工敬业

度了。换句话说，我们当前正面临着敬业度危机。

（二）OKR带来的六大收益

收益一：易于理解，增强了接受度和使用意愿

这个工具最大的好处就是它极度简单，从分类开始就足够简单，就三个单词“Objective”和“Key Results”。一般来说，为了让你的团队能更好地接受和支持一个项目，通常至关重要的第一步是掌握相关术语。一些管理绩效和战略执行的方法术语连篇，员工一头雾水，被诸如使命、愿景、核心价值观和KPI这类术语弄得晕头转向，不知所措。OKR让这一过程变得更简单，不少企业在简短地接受了一些入门训练后，就能正确地使用这些术语制定出有意义的OKR。

收益二：更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力

虽然OKR允许你自定义开展节奏，但绝大多数企业在具体实践时都以季度为周期开展。这种频繁地确定工作重点的做法至关重要。由于内外部竞争的加剧，业务节奏也变得越来越快，因此，企业必须快速捕捉和分析新信息并将其转换为有用的知识，以用于创新和调整战略或业务规划。如果你是以年度为周期设定目标，要做到这一点是十分困难的。在那些可能阻碍你业务发展的事件与你对该事件的反应之间存在严重的滞后，因而你在处理这些事件时也就毫无准备和措手不及。

频繁的目标制定会在企业内建立起一种纪律约束，这可能正是很多企业所缺失的。OKR强调要不断学习并积极根据公司内外部变化做出相应决策。通过以季度为周期刷新0KR，你实质上建立起了一套可以不断自我增强的组织机制，让你能很好地应对突发变化和颠覆式创新。

研究表明，频繁的目标制定对公司的财务结果有积极正面的影响。德勤报告指出，以季度为周期设定目标的企业，其业绩表现位列T0P序列的可能性是未这样做企业的近4倍。

收益三：把精力聚焦在最重要的事情上

对一个公司而言，员工注意力是非常稀缺的一种资源。在这7×24小时不间断的世界里，有很多事情都在抢占这一资源，比如公司目标、业务单元目标、个人目标、各种会议、行业趋势、职业生涯考虑、家庭琐事、社交媒体以及体育赛事……毫无疑问，我们生活在一个信息极大丰富的年代，可以随心所欲访问一切想访问的内容。但这却让公司和个人无所适从，很难区分出哪些对他们而言才是最重要的。0KR帮助你识别最优先的事项，把精力聚焦在影响公司运转的有限潜在变量集合上。通过把精力聚焦在你的绝对优先事项上，你就能在两方面都做到游刃有余：识别出什么是最重要的，同时即便有很多诱人的想法，但只要和你的目标不一致，你都有足够的理由去拒绝它们。

收益四：通过公开透明促进跨部门间的横向一致性

OKR鼓励你在整个组织范围内实现公开透明。

一个有效的0K只、项目应当有几个层次：公司层次的0KR、部门或业务单元层次(你的组织结构可能有所不同)的0KR、个人层次的0KR。每个层次的OKR不应该只被限定在其相应的领域内。相反，一个有效的OKR应当能够促进各团队间的相互协作，指明你依赖谁以及谁依赖你。OKR理所当然应在组织内全透明，这意味着每个人都能看到其他人正在评价什么，提供什么样的反馈和输入。这种透明性能促进团队间的相互协作和目标一致性，最终促进战略执行。

收益五：能促进沟通并提升敬业度

0KR并非一个自上而下的运动，不是要一成不变地把目标向下分发给低层级业务单元和部门，让他们毫无保留地去执行。正好相反，OKR更加包容，个体在OKR的选择上更具话语权，目标设定是自下而上和自上而下的融合。有机会真正从事有意义的工作有助于增强敬业度。然后当结果被呈现出来时，大家都有机会去参与讨论、致力于探索精神的培养及士气提升，同时还能向上司表明员工为其下一职业台阶的准备度。

收益六：0KR促进前瞻性思考

有专家在思维模式方面将人分成两个阵营：固定型思维模式和成长型思维模式。固定型思维的人害怕失败，因为他们觉得这是对其基本能力的攻击；而那些具有成长型思维的人，则拥抱失败，把这当成是一个简单的过程经历，以及一次学习和成长的机会。

组织也可以采用类似的方法进行区分。那些正经受固定型思维模式之痛的组织，由于害怕失败，事实上也错过了和风险相伴而行的机遇；而另外一些组织，由于根植其中的成长型思维模式，容忍失败，拥抱快速试错和快速学习的做法。要在当今全球经济中胜出，对所有企业而言，采用成长型思维模式至关重要，这意味着要走出任何事先假定的舒适区，大胆设定目标。OKR是用来帮助提升组织能力，激发团队从根本上重新思考更好地完成工作的方法。

三、OKR部署方案

（一）高管支持：OKR实施过程中至关重要的一环

在你的组织中实施OKR,高管的支持，特别是最高领导人的支持是至关重要的。

获取高管支持的技巧：

1.把OKR同高管关注的某件事情联系起来：

毫无疑问，如果项目同高管个人兴趣和价值观是吻合的，该项目自然就能获得他们的积极支持。你的任务就是要找出这个纽带，解释清楚0KR会如何把一个很好的想法变为现实。如果恰好你的CEO关注的是市场反应速度，那么这正好可以与OKR的快节奏匹配上，你可以解释OKR将如何让你们行动更快捷，更好地提供反馈、提升灵活性以及敏捷性，从而加速新产品的研发周期。

2.提供OKR培训：

通常，在支持任何一个新项目前，我们首先要能感受到它的价值和意义，这个价值和意义源于对一件事情的综合理解。高级管理者一样会有这样一个过程从知识到意义再到价值，最后达成行动承诺。因此第一步就是提供基础的OKR培训，包括0KR定义、相关示例、OKR能带来的收益，以及最重

要的，为什么组织现在需要实施0KR?

3.把高管卷入OKR实施过程：

很多变革专家认为思想决定行动，人们不会做那些他们不愿意的事。但事实上，行动也会影响思想，正是由于人们做了那些事，然后他们的观念才发生了相应的转变。也即是说，你更有可能支持那些你事实上已经在做的事。因此，务必把高管卷入你的0KR项目中来，他应该亲自参与，而不是将其委托给一个低级别团队。高管的的出现，对于确保公司整体业务的一致性至关重要，并且他的参与也传递了一个明确的信号：公司将坚定地推行0KR。

（二）OKR部署方案

乍看起来，OKR显得特别简单决定你要做什么，以及如何知道是否做成功了。然而，真正创建和实施0KR前，还有很多功课要做。

1.一般情形

（1）仅在公司层面实施

对很多组织来说，这可能是最合理的选择。从公司最高层组织开始实施OKR有很多好处。它清晰地传递了组织最关注的是什么，代表管理团队展现了承诺和责任，可以为以后在更低层级组织实施0KR提供方法借鉴。这样做可以让公司快速平滑地切换到0KR上来，同时也给员工一定时间去消化这个概念，帮助他们理解0KR是如何帮助公司取得更大成功的。尤其当你过去曾遇到过类似的变革阻碍时，这种平滑切换方式就更有优势。因为你仅仅在公司层面推行，它对员工的影响也最小。随着你逐渐展现0KR所带来的早期收益，员工会慢慢接受这一理念。

如果你选择从公司层面开始推行OKR，那么高管是这个项目能否成功的关键，没有高管的支持，项目从一开始就注定会失败。同时，你还需要有热情的OKR斗士来推动项目，以此向整个团队证明它不是昙花一现式的赶时髦。

（2）公司层面和业务单元/团队层面都开展

一种更加雄心勃勃的做法是在公司层面和业务单元/团队层面都实施OKR。这里的业务单元/团队指的是直接向高管汇报的那层组织，可能不同公司的叫法会有所不同。具体实现上，公司和业务单元，团队等层面并非同时开展，而是更希望先制定公司层面的0KR,在它被广泛沟通后，业务单元/团队才制定自己的0KR,以体现同公司目标的一致性。

这种做法很重要的一点就是，一定要确保公司层面的目标是经过仔细甄选并被大家深刻理解了，因为它们是业务单元/团队OKR的关键输入。再说一次，高层主管的赞助至关重要。另外，这种方法需要你做一些事前准备工作，在你让业务单元/团队创建其0KR前，你要给出一些关键指导原则，如

(1)ObjectiVe或KR的最大条目是多少?

(2)相关专业术语如何理解?

(3)如何评分?

(4)……

我们会在下一讲详细讨论这些主题。

（3）整个组织都实施0KR

这是你的终极归属：在公司层面、业务单元及个人层面都实施OKR,确保从上到下对齐一致。问题是，需要多长时间才能做到这点呢?除非你的组织足够小，否则我们不建议你从一开始就这么做。这并不意味着你要花费数年才能达成这个目标，一旦你在某个层级成功实施了OKR,就可以进步推动其在更大范围内应用，直至整个组织都完全拥抱0KR并成为你组织文化的一部分为止。具体什么样的开展节奏合适，得由你来判断。

（4）仅在业务单元/团队层面试点

为了降低推行风险，一些组织可能会选择先在业务单元层面/功能部门层面试点的做法。通过试点证实OKR理念的可推行性，通过速赢吸引更多的人加入试点行列。这种方法需要一个深刻理解OKR内在工作原理、深信0KR能带来切实业务结果的领导者来领导。如果试点确实能达成速赢，它就会获得其他团队的广泛关注，从而争相效仿试点团队的做法。所以试点团队在OKR选择上非常关键，他们的0KR必须是可达成的。如果选择了一个遥不可及的目标并在该目标上惨败，这无疑会吓跑那些原本就害怕做这件事情的人。

（5）在项目中实施0KR

这是另外一种平滑切换到0KR的方法。不是在公司层面或业务单元/团队层面，而是在你最大的项目中推行0KR。找出该项目的目标，然后制定相应的关键结果去跟踪项目并确保其成功。这种方法可以帮助把OKR理念社交化，创造出一个流畅的术语交流环境，同时提升你的项目管理纪律。我们认为这可以作为一种备选方案，但绝不应成为绝大多数组织的首选。任何你投入了时间和精力的项目，都应该同公司的整体战略(以及愿景和使命)建立联结。在这种情况下，你会更倾向于在公司层面应用OKR以加速战略执行，并最终将0KR推行到整个公司。

2.特殊情形

（1）两个团队共用同一组0KR

当两个团队间存在业务合作关系时，他们可能会共用一组OKR。

例如IT团队可能是垂直组建的IT销售运营团队、IT财经团队、IT市场团队、IT产品团队等。在这种情况下，不是让每个IT团队或者业务团队单独创建其OKR,而是让他们联合去创建一组0KR。业务团队在创建0KR时，相关的各IT团队被卷入制定过程中，以确保0KR是可行和易于理解的。这样，从一开始两个工作上存在相关性的团队所制定的0KR天然就是一致的。该模式同样适用于财经性质的集团组织。

其实，不仅IT团队和财经团队可以采用这种模式，公司其他团队也可以这样做，这取决于你所在的行业和组织结构。例如，在软件领域，产品团队和开发团队通常是紧密协同的，虽然各有独立的团队领导，在组织结构图上也是两个截然不同的部门，但如果它们之间的依赖关系比较强的话，也可以联合起来只创建一份OKR。

（2）多个团队共用同一组0KR

一些组织需要多个团队共同努力才能取得成绩。比如一家中等规模的高科技公司，他们不是采用每个团队单独设定自己0KR的做法，相反，他们组建了五个小分队去分别达成他们五个关健举措。每个小分队都有自己的一组OKR,而分队成员则来自不同的团队，这样，一个小分队可能会包含四名工程师、两名设计师名市场分析员、一名财务经理和一名产品经理。

也许还存在更多的联合创建0KR的方式，不管你采用哪种过渡方式，你的最终目标都应是在整个组织内全面实施0KR.只是，在通往这个终极目标的过程中，你应该有足够的耐心，在时机上也要注意把握。最重要的是，要从一开始就克服惰性，先行动起来，万事开头难!

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