本质上，2B类（企业服务类）产品与2C类（用户类）产品的运营逻辑很可能是完全不同的。

那么，2B类产品的运营怎么做？

先回到本质思考：运营要解决什么问题？

一是拉新（产品的用户增长），二是留存（产品的用户维系）。

但是，2B类产品与2C类产品在拉新与留存上所需要针对的问题和解决方案也不尽相同。

1.运营差异：2B类产品与2C类产品在运营上有何不同？

1.1用户决策过程的差异

2C类产品的运营中，用户从不知道这款产品，到决定去使用，经过至少5个步骤：产生兴趣、进行关注、受到进一步刺激、决定行动、开始使用。

而2B类产品的用户决策的流程复杂得多，且极度不标准化的，每家公司的决策流程都是不同店，而且产品面向的是一群人，包括创始人、HR、技术管理层、销售管理层等等，每个位置的人都有不同的态度，这是一个复杂的决策对象共存的决策链条，这是2B类产品最大的考验，与2C类产品单一的决策对象完全不同。

1.2运营者技能要求不同

2C类的牛逼运营，却不一定做得好2B类运营，反之亦然。因为两者之间的工作类型有很大不同，运营者的技能要求不能互换、复用。2C类产品运营的工作重点，很可能在2B类产品运营眼中根本不值一提。

1.3运营做法的差异

2C类产品，产品的使用者就是运营面向的对象，他们的使用体验决定了产品的口碑好坏，因此2C类产品更关注的是用户体验。

2B类产品则需要运营者对于企业经营的业务，对于不同行业、不同领域的公司在业务流程和逻辑上的差异和共性，有更深入的理解和洞察，而产品的体验影响比2C类产品要小。通俗讲，企业用户不会为“产品体验很好”而买单，反而以“这个东西能帮助我们提升业务效率或者降低成本”而购买。

2.如何做好2B类产品的运营？

一家企业，最终愿意购买和持续使用产品的核心原因有以下几个：

2.1企业是否认可和接受企业自身存在着某些问题，且你的产品有可能帮助他们。

企业的问题有两类，一类是容易被感知的，如销售额提升了多少；另一类是不容易被感知的，如一个OA软件，是否真正提升了工作效率等。如果属于第二种情况，运营者可能需要大量对用户的教育和市场的培育。

2.2你是否能够击破企业购买决策链条中的关键环节。

这里有3种情况：

1.企业开始的使用成本比较低，如一套客服软件，前10位客服坐席免费使用，这类产品需要靠PR和用户口碑先驱动新用户使用产品，然后这类产品的用户体验做得足够好，让用户习惯并依赖后，再通过后续付费服务盈利。

2.企业开始的使用成本较高，但采购决策权高度集中在一个人身上。这列产品，运营重点在于如何批量找到精准的目标用户，然后解决他们。如：云服务产品，经常搞会议、沙龙等形式，聚集目标客户。

3.企业开始的使用成本很高，但是采购的决策流程很复杂，有N个人对决策产生影响。这类产品，需要销售人员出面，逐一搞定相关的决策人员。如：一套在线学习软件，可能先搞定HR，再搞定业务部门老大，再搞定具体员工等，十分依靠销售的能力。

2.3用户在使用过程中能否真实感受到价值和效率的提升。

为了让用户持续使用，产品的运营团队，可能要对用户的使用过程进行持续的引导和教育，不断告诉他们，这个怎么用，那个怎么用，有什么价值等等，总之，就是要让用户一直去用。

2.4用户是否对于你的品牌有更强的信任度，从而在整个决策流程中，变得更顺畅？

这部分工作的重点在于，品牌的建设和传播，属于隐性的工作。

品牌建设和传播，一方面是帮助用户建立认知，另一方面是建立行业和用户，他们对于品牌的信任度。

如，一款办公软件，天天都看到他们在地铁、电梯、办公软件等广告位出现，时不时地有媒体报道xx大企业使用了这个软件，提升了效率进而提升了整体业绩等案例，这种种的曝光与外部背书，降低了用户决策过程的成本。

如何做好品牌和传播，就是要考虑在正确的时间、地点，让正确的内容出现在正确的对象面向。常见工作包括：观点案例的输出、CEO、负责人员的行业大会刷脸，一部分工作投放、品牌传播型活动等等。

2B类产品的运营要想做好，必然需要考虑以上4块重要节点。

因此，2B类产品的运营人员，在个人能力上，要么需要偏重于线上的传播和品牌；要么需要偏重于线下活动和销售转化。两者至少有一样是做得不错的，否则2B类产品的运营难以被打开局面。

——核心观点来自《运营之光2.0》