该文是 Julie Zhuo Product design VP @ Facebook 在medium上的文章，讲述的是其个人对于一个全新的产品的0->1四个阶段的认知。十分具有参考意义。
据其描述，做这个总结主要是源于其角色的变化，原先是在一个成熟的产品上通过迭代改进获取进一步的增长，
后来开始打磨创建一个全新的产品，虽然约束条件变少了，但是相应的不确定性也增加了。因此才有了这个总结。
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每一个成功地为用户带来广泛价值的产品，都有 一个从0到1的过程，并不是一开始就成型的。就像人一样，产品也有不同的成长阶段。因此，与一款成熟产品对比，我们不能采用相同的策略和流程来打造一款刚刚起步的产品。
我会定义从0到1的四个阶段的叫法，阐述各阶段该做什么，以及什么是最重要的，这样就可以提升你做一款能影响世界的产品的成功率了。
第一阶段：定义人本成果
人本成果，顾名思义，以人为本的效果产出。换句话说 ，就是你的产品对于用户的行为、认知或情感产生的影响。这个很重要，在产品设计/开发之前，就为你的产品定义一个清晰的愿景，而且必须是基于用户需求出发的。
定义正确的人本成果的要点：
1、确定你要为用户解决的痛点。用户痛点通常就是需求、困扰、问题，这些都应该是清晰明确的，普罗大众都能很容易理解。一个好痛点能揭示出什么是用户日常状态想去做的，什么是对现有解决方案不满的。确认这个用户痛点真实有效，并且你的公司也将致力于解决这个痛点。有哪些现有的行为、应变措施、研究、数据能揭示这是一个痛点？以及这只是一个表象，还是一个本质？
2、定义初始目标用户。谁最需要你的产品？谁受到这个痛点影响最大，以至于想采取一些行动来解决它？一上来就能俘获一大波用户固然很好，但是成功的产品都是从“早期用户”开始的。先让这些“早期用户”爱上它，然后再逐步扩张，这才是正确的节奏。那么对于你的产品来说，谁是最开始的1000个“早期用户”呢？
3、描绘一下你的产品带来的影响。
如果你的产品成功了，用户的行为与认知会有哪些改变？
你希望“早期用户”对你的产品有什么心理预期或使用场景？
如果要对你的目标用户进行一次营销活动，你会怎样推介你的产品价值？
第二阶段：达到 产品-市场契合点 PMF（Product-Market Fit）
PMF意味着构建、迭代产品直到产出前面说的人本成果。这个阶段的关键任务是快速假设，快速验证。
有效的方法如下：
1、在每一个细分目标场景中使用MVP策略。挑选1000位“早期用户”，针对性的进行端到端体验设计，确保能带给他们真实的利益，并且用户也会爱上它。较少的用户群，使得你更加聚焦，从而使体验做得更加极致。MVP必须是一种最小可行的端到端体验。如果这些用户没能体会到产品特性，不理解为什么要用、怎么用，或觉得它卡慢顿，甚至有Bug，你的假设就不会有什么结论。同时，不要浪费时间去做一些与产品核心价值无关的差异化东西，比如设计新按钮或标签，用标准的组建就行。
2、定义有效的产品指标，能指导期望的人本成果。有效的指标能揭示出你的产品是否如你所预期的那样有价值。好的案例 - “使用功能X的用户留存保持在30%”和“使用X功能的用户比以前多了3倍”。坏的案例 - “有X个用户在3个月内使用了此功能”。一定要始终关注留存情况，因为这反映了产品是否有足够的价值让用户持续使用。因为我们聚焦于“早期用户”，所以这个群体的行为、认知出现较大变化时我们都得着重关注，例如，这些用户的分享行为增加了2-3倍，而不是用用户分享行为增加了5% 这样的指标；对于认知/情感方面的变化，我们可以通过定性研究来完成。
3、从这个阶段学到东西，不要假设这个产品能一步登天。在这个阶段，我们的目标是验证产品对于“早期用户”是非常有价值的，或者干脆就是个经验教训，但能对产品假设有一个更清晰的认知。这两者其实都很好。这种心态是很意义的，基于如下两个理由：
（1）没有被大规模应用并不意味着失败。从0到1的阶段中，期望我们提出的每一个假设都是正确的是不现实的。如果团队能够执行到位，并且能深度理解一个“产品假设”失败的原因，那就应该得到奖励，即使他们给出的建议是取消这个项目。如果你认为每个产品都必须能大规模推广应用的，那么我们只会尝试保守、微小的产品创意。
（2）防止过早优化。在验证产品价值之前，不要去担心怎么盈利，也不要担心花时间。同时，也不要有如何与另一个规划中的产品打配合的想法。这是下一阶段应该考虑的事情。不要假设产品中的任何东西都不能改变，以免过早限制产品演进。
第三阶段：调和
恭喜，现在你的产品现在已经达到PMF。现在要把之前丢到一边的约束条件细细调和，以便于能推介给更广泛的用户。
调和一个产品则意味着：
1、优化产品以适应更大的生态。我们都经历过这么一些事情。人人都在分享传播你的产品，但却没什么收入。或者为了迎合你的目标用户，你有个创新切入点，但公司其它团队觉得无所谓，因为他们的产品无法采纳。或者你的产品使APP大小增加了20%。或者你的产品和其他团队的在测产品做了类似的事情，如果一块发布出去，会让用户很困惑。这一阶段可能会让人感到比较艰难，很可能需要大量的数据挖掘、巨大的工作量及跨团队的讨论，但要记住，用户并不把你的公司看作是一堆产品和组织的集合，他们把它看作是一种整体性的体验。如果协调不好，会让用户开始觉得你的产品复杂混乱。好消息是，如果你一直遵循这些步骤到现在，你已经验证了产品对于部分目标用户的价值，这将是一种动力来促使你把它融入到拥有更广泛用户基础的产品中去。
2、产品对公司是否能带来净增长？重要的是，新产品必须能够使得整个蛋糕的变大，而不仅仅是让你的那一块更大。如果该产品把APP中其它产品线的活跃蚕食掉了，那么这种妥协对公司来说是否有价值的呢？这个产品会在未来释放价值吗，能成为另一个可依赖的平台吗？如果不是，负责任的做法是重新评估，而不是大规模推广。
3、提升产品体验。因为上一个PMF阶段，为了验证于产品核心价值，小步快跑，快速迭代，所以你可能对产品的细节体验有所舍弃。比如，你的设计粗糙，按钮没有对齐，有拼写错误，加载缓慢，代码有bug等等。现在已经进入了调和阶段，是时候花时间精力去打磨这些东西了。
第四阶段：增长
增长意味着要深刻理解，怎么做才能使产品对更多的人有价值，对老用户更有价值。这是整个团队都想要达到的起飞阶段，但是你只有把前面三步做好了才能来到这一步。那么如何让更多的用户往你的漏斗模型里来呢？
一个有效的增长模型：
1、如何扩张到新领域。你认为谁是你产品的下一个“1000个用户”？你认为谁能从产品中受益，但现在还未使用？你需要添加什么特性，能使产品带给他们更大价值？向新用户扩展的过程可能也会有一个周期，就像回到第一步，需要额外的工作来重新达到PMF。
2、如何增加使用深度。什么改进会使产品对老用户更有价值？当用户从初次使用转变成日常使用，发生了什么，整个瀑布流是什么样的？
3、持续监控转化的漏斗模型。当更多的用户沉淀下来，证明你的转化模型是有效的。但我们得找到哪个环节转化率是急速下降的，并优化它。
原文链接如下：https://medium.com/the-year-of-the-looking-glass/the-4-stages-of-0-1-products-cdb8236dbf66
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另外，需要补充的是，如果是创业公司，某些东西可能在整个过程中，是可以暂时忽视的，例如，创业公司通常一开始就一个产品。但是总体来说，整个文章十分具有借鉴意义。
