很多管理者都会抱怨在工作过程中成员主动性非常差。比如开会讨论问题时，经常是管理者一个人侃侃而谈，而其他团队成员一声不吭。团队成员只是听从指挥机械地去完成工作，而没有自己想法和建议。
出现这种情况，与管理者工作指导方式也有一定的关系。比如为了保证成员具体工作不出现偏差，习惯直接告诉成员详细的解决方案和处理方法，让其按照去执行。这种工作指导方式很容易泯灭成员工作积极性。
这本书里作者提出了一种不直接指导的工作方式，具体的表现方式是留白与应需施助。
留白
管理者与团队成员共同设定目标，但具体解决方案与实现方式由成员来思考和决定。
留白的工作指导方式并不意味着完全放任成员独自去完成工作。我们可以使用之前书中启动水方式，帮助成员确认目标和过程。
使用启动水要注意一旦已经调动起成员工作积极性，有了正确工作思路后，就要再次回到留白方式。
留白工作指导方法，还要求管理者在成员工作过程中设定关键检查节点，实现工作过程的阶段性监控。
这种工作方式既保证最后工作偏差问题，同时也能够调动成员工作积极性，有助于成员工作能力水平的长期提升发展。
应需施助
不直接指导的工作方式，还要让成员事先明确，在工作过程中遇到任何问题，都可以和管理者及时提出。管理者会提供相应帮助，比如工作处理思路和工作资源等。
管理者在协助过程中，应该按住想要直接传授答案冲动，通过反向提问方式让成员思考解决方法。管理者更多应该起到提示和协助的角色。
管理者可以协助成员做解决方案的选择。通过这种方式可以让成员对所承担的工作有负责的意识，提高工作中责任心，最终养成带着解决方案去寻求帮助的工作方式。
定期沟通
不直接指导工作方式可以调动成员的积极性，确实是比较有效的人员培养方式。但很多技术人员都有不爱沟通的固有缺陷。即使管理者已经再三强调，很多时候还是迟迟不来沟通。
如果做工作过程监控不到位，就会出现结果与目标偏差较大的情况。既然成员不主动沟通，就要管理者主动了。
管理者可以通过定期谈话沟通的方式来解决沟通矛盾。比如在软件行业里面常见的每日站会、周例会等，都是定期沟通的方式。
管理者在定期沟通中要注意沟通方式。沟通过程中不能扮演谈话主角，应该扮演一个倾听者的角色。
过度盘问的沟通方式会对成员造成比较大的心理压力，感觉没有受到平等的尊重，失去了通过留白工作指导方式培养成员的目标。
定期沟通周期不宜太长，要尽可能提高沟通频率。定期沟通方式也不必非常正式，沟通方式和沟通场所可以更随意，来减少沟通过程中成员的心理压力，能够更自然的说出自己的诉求和问题。
不直接指导管理方式不是完全放任成员，在具体的工作过程中，可以通过体验自然性结果和约定结果让成员对自己的工作结果负责，实现个人和团队共同成长。
体验自然性结果和约定性结果
在允许的范围程度之内允许成员去犯错。在工作上成员有失败的权利，而管理者所要做的就是让成员体验失败，获得从失败中获取经验的机会。
通过这种工作方式，还可以在管理者和成员之间建立一种信赖的关系。
这种工作方式，让管理者担心无法把控成员最终工作结果的质量。确实仅靠这种方式无法达成成员培养目的。我们还需要加上约定性结果体验方法，让工作过程落到实际。
与成员约定工作目标，同时约定绩效反馈评价标准以及获得的相应结果，比如之后具体工作内容的变化，加薪升职等。
这样既允许成员犯错，同时可以根据结果商定好之后纠正与提升方向。如果工作中重复犯相同错误，就需要和成员事先约定，这种情况发生之后所要承担的后果。
最常见反馈评价方式就是绩效评估，可以通过反馈式谈话，在成员之间形成一种对等平行沟通方式。
总之这些管理方式就是要在管理者和成员之间建立平行视线所带来的横向关系。在这种关系中，彼此相互尊重，相互依赖，朝着建设性的方向努力，从而达到双赢的局面。
最后用书中一段话来做结尾：
分离问题划清界限，不冷眼旁观，置之不理，不试图去改变他人，用心关注，尊重信赖他人，建立良好的工作环境。
