一个企业想保持一定地位，势必会在市场中建立自己的竞争优势。

其实读完《竞争战略》，知道了五力模型和三大通用战略，自己还套用模型分析了自己所在公司。但那又如何？心里总感觉竞争战略理论距离企业实际经营太远了，竞争战略寻求在行业竞争中获得有利地位，只能指出大方向，似乎解决不了细节问题。看完《竞争优势》才觉得这本书是《竞争战略》的完善，迈克尔.波特从微观层面指导去实现竞争优势。

背景：20世纪70年代，美国传统支柱行业和部分新兴行业受到日本、西欧国家的强大竞争。如何提高国际竞争力成为当时美国学术界、产业界、政府部门面临的紧迫课题。在此背景下，哈佛大学教授迈克尔.波特提出了竞争优势理论。

收获：

1.  两个核心问题

波特认为，企业获得高于资本成本的平均投资收益率有两个核心问题：

一是所选行业有长期赢利的吸引力，即产业结构，产业结构由影响竞争的五种力量构成（五力模型）；二是在该行业中获取有利地位，即产业定位，它的核心是竞争优势，包括成本领先优势和差异化优势两种形式。

2.   价值链模型

《竞争战略》中提出企业可能获得成功的三种通用战略，在《竞争优势》中波特把战略落地过程中的驱动因素综合起来，定义为竞争优势的来源。为此，波特建立价值链分析模型，阐述了将战略转化为竞争优势的具体方法。价值链显示了总价值，包括价值活动和利润。其中价值活动分为主要活动和辅助活动，主要活动指制造产品、销售、运输和售后服务等具体活动；辅助活动是购买的投入要素、技术、人力资源管理和基础设施。

通过对价值链的分析，能可以找出企业的核心能力，并帮助企业如何有效的资源分配。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的很多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。价值链经一个企业分解为战略性相关的许多活动，而企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。

3.  两种基本形式：成本领先优势和差异化优势

竞争优势归根结底产生于企业为客户创造的超过其成本的价值：或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常效益用于补偿溢价而有余。所以竞争优势有两种形式：成本领先和差异化，它们由产业结构决定，来源于企业比其他竞争对手更有效地处理五种竞争力的能力。

3.1成本领先优势

成本分析的起点是定义企业的价值链，并把营业成本和资产分配到各种价值活动中。

一个企业的相对成本地位取决于：1）相对于竞争对手的价值链构成；2）相对于每一项价值活动的成本驱动因素的相对地位。

企业获得成本优势有两种方法：1）控制成本驱动因素：在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势；2）重构价值链：采用有所不同，效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品。成本领先者通常从价值链的多种来源获取成本优势，对企业里的每一项活动一一审查，以寻求降低成本的机会，并始终如一的寻找它们。

十大成本驱动要素决定了价值活动的成本行为：规模经济、学习、产能利用模式、关联、相互关系、一体化、时机、权衡性政策、地理位置和制度因素等。

3.2差异化优势

波特认为从企业整体角度是不能理解差异化的。

经营差异化来自于企业价值链，任何一种价值活动都是差异化的一种来源。企业可以通过两种方式为买方创造价值：降低买方成本、提高买方效益。为消费者提高买方效益涉及到提高他们的满意度或满足他们的各种需要。企业通过自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少买方成本和提高买方效益的目的。对买方价值链的每一个影响，包括企业与买方价值活动之间的每一个联系都代表了形成经营差异化的一个可能机会。

感悟：

1. 原来一直认为企业和企业是不同的，根本不能复制，就好比淘集集模仿拼多多，看起来一样，实际肯定不同。但是如果问自己它们不一样在哪里？以前我认为是老板，或者治理水平等，理解得很粗糙。这本书带给我最大的震撼是价值链模型，虽然距离实际应用还不太现实，毕竟波特的思路太缜密了，但是起码给予了我一个思考框架，像一个链条一样让我特别能想清楚价值是如何产生的，是如何创造的。进一步讲，企业与企业的差异，是每一个“价值活动”都可能产生的！

2. 波特从产业经济的角度庖丁解牛般把一个产业，甚至一家企业给分解了。他的立场相当理智，企业的存在就是要相当重视利润，所以我们看到价值链模型中，主要活动和辅助活动都指向利润。我最大的思考就是，人力资源作为一个花钱的部门，怎么做，做什么才能给公司产生利润。虽然这个问题很刁钻，甚至相当于阉割手术，但公司就是这样治理的啊！喊了一年战略性人力资源，现在感觉自己离它的深切含义又近了一步。一切人力资源活动，包括管理活动都要考虑“价值”，一方面人力投入要有追求回报的意识，另一方面辅助业务部门产生更大的价值，几根绳子拧在一起才会产生指数级利润。

3. 差异化不是一个部门或一个环节的事。原来我简单的认为，当一个企业能够给顾客提供某种独特性的东西时，它就具有了有别于其他竞争对手的经营差异化。这么理解不能说不对，但是如果企业所有活动之间能相互协调生产独特性的产品，比如设计部门的创新、生产部门的精细加工、营销部门的大力推广等，会让差异化战略做得更扎实，更成功，其竞争对手更不容易模仿。归根结底，是提高了潜在进入者的壁垒。

4.价值链的各个活动，分析它们产生价值的过程，实际上与战略地图有异曲同工之妙。不是每个环节都产生重要价值，某些特定的环节才产生重量级价值，这些环节就是战略性活动。