尽管有大量案例，但《定位》一书最大的意义可能还在于原理阐述和帮助观念更新，而不是提供实操指南。虽然最后两章，也讲了成功六部曲和定位游戏规则，但显然没有《蓝海战略》那么具体，只是笼统介绍了下步骤，想以此给企业做定位方案，恐怕远远不够。因此，笔记也更偏向理论，再加上继续分析coffee house的案例。

一、“定位”之依据

1一切从顾客角度去思考

一切从顾客角度去思考，是全书的基调，也是定位理论的基础。再往前挖掘，这个slogan其实提示了两种不同的思考视角或者思维方式。

从产品/企业角度——由内而外的思维方式。Dial牌肥皂拥有最大的市场份额，因此同品牌的除味剂也必定会非常了不起。相类似地，从通用汽车公司来看，凯迪拉克不是汽车，而是公司的一个分支或者部门。这个逻辑在企业角度/层次是对的，然而，很遗憾，它却不是真理，真理在客户角度那里。

从潜在顾客的角度——由外而内的思维方式。顾客把Dial 看成是香皂，而不仅仅是一种香皂品牌，因此Dial除味剂的出现，只会让他们感到困惑和模糊。同样，在购买者角度来看，凯迪拉克就是大型豪华轿车，拜耳就是高级的阿司匹林。对他们来说，可口可乐就是倒在杯子里的褐色饮料，而不是一家公司一个品牌一个机构。

这其实揭示了非常有意思的一个事实：消费者或者顾客其实是非常懒的，在商品认知方面也许他们更倾向运用其直觉，而不是理性。因为，只要认真思考一下，就会意识到前一个角度（公司角度）的推理和结论更符合逻辑。然而，实际情况往往是，“逻辑未必是应付人心智的最佳战略”。这就是作者在书中一再阐述的：问题的解决之道，不存在于产品之中，而在潜在顾客的心智中。

这既能解释这么多企业人何以进入误区，也促使我们回到本书的出发点——人们的心智。

2心智阶梯

从广告业及传播角度出发提出的如下理论更像是假说，但实践证明它们很可能是正确的：传播过度的社会，人们应对方式（或者说防御方式）就是过度简化的心智，即自动屏蔽大量信息、拒绝过于复杂的分析判断，只接受与其以前的知识和经验相匹配的信息，看到的就是他想看到的。

应对产品爆炸，对于每一类产品，客户心中都有一个产品阶梯，领导者在第一层，第二名在第二层，……阶梯层数不一，但不会超过七层（七定律）。这似乎有点像锚定原理，找到锚定点，就很难有所改变。要想使一个新品牌进入心智，就要重新定位或删除。

正是这个阶梯的存在，使得一旦行动就要尽量按照如下的规则去做：比如，要尽量抢占第一的位置（要保持“米狮龙堪称一流”而不是改成“夜晚属于米狮龙”）；再比如，关联定位法（排名第二的安飞士关联上第一的赫兹；七喜关联上“非可乐”，“非可乐”的广告语就比“美国人人都喝七喜”要好）。

二、“定位”之策略

1领导者与跟随者各自策略

对于领导者：成为第一，是进入心智的捷径。要尽可能成为第一。因为领先者具有不成比例的资源优势（1923年25个品类中的第一品牌在77年后只有3个丢掉了领先地位，这简直不可思议），短时期内光凭惯性就能维持下去。怪不得当初快的和滴滴这么烧钱竞争，原来是为了抢占第一位置。怪不得世界上处于领导地位的公司，往往把更多的精力和资源投入到远期战略规划判断上。

与此对应的领导者的策略：保持自己的“正宗货”的形象，广告上专注自己的价值而非竞争（可口可乐ibm）；注意每一个新产品市场的风吹草动，花钱保护自己免遭意外；使用更宽泛的名字；用多品牌拦截对手（宝洁）。

对于跟随者：不要与领先者进行正面对抗，正确的做法是：找出有效空位（低价/高价/尺寸/年龄/性别等空位），然后填补上去（比如，“夜间感冒药”）

2名字的力量

还是回到客户思维，客户的认知是偷懒、偏直观和充满偏见的。名字就像钩子，把品牌挂在顾客心智的产品阶梯上。因此，要用“大豆黄油”这个词而不是“人造黄油”；尽量不要用字母缩写；要果断放弃过时的名字树立崭新形象（比如，美孚Mobil）……

对于新开发的产品，有两种命名战略：一种是将原有成功的品牌延伸到新发产品上；另一种则是给每一个产品定位，单独命名使它能在人们心中占据一个特殊位置，比如，汰渍能使衣服洁白、Cheer能使衣服白上加白、而Bold能使衣服鲜亮。这种策略背后其实还是直接连接前面的原理——在人们心中，名字不仅仅是一个名字，而是一个定位。一个名字如果代表两个完全不同的产品，就会造成认知上的模糊，从而模糊定位。

3品牌延伸正与反

基于上面的理由，本书很大程度上对品牌延伸持反对态度。Sears推出“永久牌”蓄电池，就比JC Penny 推出同品牌电池的策略要高明的多。在纸巾、卫生纸、面巾纸、餐巾纸、纸尿裤全部用同一个品牌，其实削弱了Scott的基础，丧失了它的第一品牌的地位。

品牌延伸好处在于其短期效应，问题在于其长期效应，延伸会使原有品牌的定位模糊不清，无法让顾客在第一时间回答“它是什么”这个问题。

但现实中品牌延伸的例子又大量存在，这说明似乎不能一概而论，于是书里提供了何时使用的几个规则（P196），但也只能粗粗看看，实际操作时使用延伸还是不使用，恐怕是非常复杂和具体的判断。（不然，怎么会有那么多失败的例子。）

4定位六部曲和游戏规则

相比游戏规则（第22章），定位的步骤显得相对更具操作性些：分析产品在顾客心中是什么；分析对手，找到空位，不断聚集；利用好有限的资源（比如金钱）有计划的逐步做推广；处理好创造性\创意和定位的矛盾关系，作出取舍；确定长期基本战略并改进，坚持到底。

三、“定位”之实操

1书中案例

公司定位（孟山都）：放弃产品领先及运营领先，专注行业领先，开辟无人涉及的新领域，将自我定位于化工行业领头羊，以为行业说话的方式取得领先地位。

国家定位（比利时）：比利时定位为美丽的国家，“有五个值得一游的城市——阿姆斯特丹”。

产品定位（奶球）：定位潜在顾客（10岁小孩），重新定位竞争对手（棒状糖），重新定位自己（突出“耐吃”这一特点）。

长岛银行定位于“立足长岛，服务长岛”，在广告上排斥大城市银行，影响顾客。教会定位排除复杂，找出最简单明确的教会作用（也是其定位）“福音教师”，全部活动围绕这一点出发进行实施。

2 coffee house之定位思考

最后发现对于coffee house，本书能够借鉴遵循和适用的东西比起“蓝海战略”来简直太少了。暂时能够想到的有：第一，思考在顾客心智中，咖啡馆的产品阶梯。人们记不住超过七家的咖啡馆，想何种方法能够让顾客记住我们的咖啡馆呢？关联定位是一个方式，关联谁？星巴克？如何关联？第二，起一个好名字。“车库”显然适合创业，那定位于“连接和服务城市社团”的咖啡馆应该有一个什么样的名字呢。第三，抢占第一的位置。率先做本城市的社团咖啡馆，抓住时机尽快做成最成熟和名气影响力最大的社团咖啡馆。

最后的一点想法，其实相对组织（公司、单位或国家）来说，个人更需要定位理论的指导。二者相似地方都在于找到空位，即选定一个具体的概念把它与自己联系起来（给自己贴上标签）；然后通过职业发展不断巩固这个定位、增强这个标签。

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