最近我很多时候都在思考公司的事情，如何成为一个合格的创始人或者说叫公司的CEO，因为这个人物的存在会影响公司未来的发展，壮大或者叫死亡。

1.70%理性+30%感性。

永远不要在生气、愤怒、恐惧、悲伤、喜悦等等一切情绪不稳定的时候做任何决定。因为做的任何决定有可能都是错的，会让自己后悔。

创始人的情绪一定要做到理性和冷静！最忌讳一时头脑发热，光有激情，没有谋略。

当你做一个决定的时候，一定要有蓝图大纲策略图，既要有激情，也要有谋略。这样给后面的同事一个接得住的缺口。

①光有理性会导致思想提前行动滞后，深思熟虑就会错过最佳机遇。这时需要凭热情和冲动，先干起来再说，行动在前，思想在后。

②理性，一定要具备逻辑思维能力，让头脑呈现架构框架，立体式的，不能做到理性逻辑性，跟人合作起来会很没有操作性，就显得不专业。

2.鼓励反对的声音。

一定要允许团队中存在不一样的声音，不和谐的声音，不能独裁。这样你才能从不和谐中反省自己，看自己有什么做的不好，让他们不满意。

世上没有完美的人，即使再完美的人也不可能让所有人满意，如果公司里所有人都满意，那很有可能都是假的，装的。

一定要有各种声音存在，这样才能使自己活在真实的世界里。但并不是说就得都要听他们的，他们只不过是发表意见，给我提供素材信息来源，最后我综合所有信息后进行决定。

公司一定要塑造一个自由发表言论的氛围。做老板一定要大度，大气！

以人为镜，可以明得失。团队中人就是自己的镜子，时时内观自己。

但是并不是要零容忍，要给自己设定一条底线，原则，员工只要不是原则问题，就可以给他们改正的机会。

（对员工宽容的公司最后都死掉了。凡事都有两面。）

怎么处理这个反对问题？今天听得到的时候，得到一个方法，就是在群策群力的时候，组成正反两队，正方发表正面的观点，反方发表反方的观点，领导最后发言。

3.避免成为完美主义，过度自信，自恋。

所谓的团队，也包括创始人自己。作为创始人，更要学会管理自己。创始人最讨厌完美主义，因为完美主义会让自己过度自信，而且自恋，所以看其他人都不如自己，在自己眼中只有自己是对的，其他人都是垃圾。

创始人的光环自我赋能过多，会让自己生活在迷之自信的幻觉里。

也许很多创始人都像马云、乔布斯那样天才的激情，但也有马化腾、贝索斯那样地才的谦逊和沉稳。

对的，人不只是天才型的人才能成功，地才型的人照样也可以成功。谁说世上就只有一种人？

在《基业长青》中，更能使公司长远发展下去的却是那些脚踏实地，保持谦逊沉稳气质的公司。

4.培养将军而不是奴仆。

在公司中，一定不能培养心腹，与某个员工关系太近。太过于信任这一个人，就会导致他与其他员工之间的矛盾。没有员工喜欢看到老板只跟他一个人沟通。同时，他们天然地排斥不是自己一个阵线的人，所以，当你从这个人身上打听消息的时候，也绝大多数都是假消息。

特别对于公司中的一种人，就是付出型，给予型人格，顺受型人格，讨好型人格。他们看起来就是公司的劳模，跟所有人关系搞的好，善良真诚，但是他们没有脑子，没有自己的主见，唯命是从。

唯命是从的人，就像上学期间，一个好看或者学霸的女孩子身后，总是会跟着一些小女孩，拎包，讨好。也像电视剧中，反面女主身边总有那么几个讨好巴结的人。然后女主就是身边忠心的丫鬟。

像甄嬛传这样的电视剧，一个组织创始人，身边都是丫鬟奴仆，但是像三国，像楚汉之争，刘邦，刘备，人家都是兄弟相帮，大将独当一面，才不是丫鬟奴仆相帮，围着你转！

靠奴仆丫鬟是创不了大业的！创始人身边要的是能出外打仗的将军，或者是出谋划策的谋士，志士，而不是只会顺从的奴隶。

古代皇帝最后死在自己身边的宦官手中，就是原理能人太远，离奴隶太近。

在公司里，创始人绝不能搞小姐做派，身边一堆丫鬟伺候。把自己当小姐一样由他们供着。

5.正确的学习力

在学习其他东西的时候，都要记住，别人的未必就是适合自己的，哪怕看起来适合自己，也要自己亲自去试穿去试了以后再做判断是不是适合。

不适合自己但不代表它是错的，凡存在就是合理。在某个条件某个维度上它是对的，但可能自己并不在那个维度。

一定要具体问题具体分析。

①学习只能让你成为第二，而成不了第一。一直都在学别人的，而不是通过自己的独立思考。也许你可以学到别人的各个点，学别人已经呈现好的0到1的1以上的部分，但是你永远学不会别人从0到1的这个部分，可以get到别人的点，但是理解不了别人的各个点之间的关联。

②学习并不是在做加法，而是要做减法。一万块砖头，你是铺地，还是盖房子？铺地只是知识的罗列，盖房子是在梳理架构，所以学习要做减法，就是减少错误的认知，减去不必要的认知枝叶，最后梳理出认知框架。

6.不要在小风险里死掉。

小公司里，试错的成本太大，容错率太低。一个错误可能就要了公司的命。在大公司里，连腐败都可以存在，而不会因为腐败倒闭。

组织的成长，规模，就跟小孩成长一样。对于小孩，一个感冒发烧就有可能要了他的命，但是大人就不会。小公司就跟小孩一样，错误就是感冒发烧这样的小病毒。

公司怎么才能算是大公司？那就是看容忍错误发生的程度。就像是一个人能挺过各种疾病的时候。

而创始人就好比母亲，一个充满了保护欲的母亲，强势的母亲，小孩子都很弱，各种不让碰，各种保护砍断。小孩子就像是一个侏儒，长不起来。

小孩子一生病，哪个器官出了问题，砍掉，换最牛叉的器官！小孩子必死无疑。

团队组织的迭代是循序渐进的，在初期，需要容忍各种错误，容忍他们自发成长，因为是新生的，发育不全，创始人母亲要做的就是要搭建组织机构，让组织各器官跑顺，器官发育完好，而不是一上来就要用黄金战队。黄金战队再牛逼，也不能脱离组织一方独大。一个再强大的心脏，也不能安在一个小孩身上。

组织机构搭建好了，底架好了，再进行更新迭代。

一个小孩，从酝酿到成长，第一个阶段是3年，3岁以后，小孩才说长好了。这个时候公司要有一个完好的组织架构。

3到7岁，是第二个阶段，是换牙，长个子，也就是说公司这个时候要开始进行更新，迭代，换人，换掉老旧的组织。

7到12岁，上学了，是到社会上去锻炼，学习的，公司要开始大踏步前进，开疆扩土，攻城掠地。

12到18岁，青春期，动荡期，叛逆期，考核期，18岁才成年。注意公司的方向，不能偏，很有可能想搞创新。公司要完成一个成人礼：上市！

世上最聪明的动物就是人，人的发展速度最快也是18年，任何一个组织进化都要学人的进化，这才是世上最正确的进化！

7.不能缺少公司的企业文化制度建设

一定要进行公司战略布局，用理性的思维，将公司的愿景、使命、企业经营哲学理念、定位、目标、业务范围、战略、商业模式、公司架构，思考清楚，并进行制度化的条文进行总结归纳，形成宣传档案。

其实，这就是在进行自我的定位，自我的认知。一个公司如果没有这一系列的行政事务的输出，整个公司就不能形成一个固定的形态，没有形态的公司，找不到方向，找不到市场，难以做大。最重要的无法向其他人介绍自己，无法复制。

8.注重公司的知识资产的积累

在公司的每个发展阶段，都要注重对业务知识、流程、管理制度等知识资产的积累和总结，对每个项目进行经验的总结和复盘。这样做的目的是进行企业业务模式的输出和品牌打造。

同时，通过宣讲，演讲的方式，对外输出自己的模式，不能形成为知识总结的公司，是难以进行知识留存的。

不管是做什么工作，都要进行智力的输出，写论文，做研究，并不是你很牛，而是这样会给人形成你很牛的错觉。

9.团队的构成：容纳4种人

①打手/前锋：就是能够在前面冲锋陷阵的人，负责绝对执行。比如销售人员、运营人员。这类人一般头脑简单，喜欢以武力说话，拥有绝对的力量担当，武力担当，起到保卫作用，在面对冲突的时候，就是他们上场。是团队的前锋。

②队长/中锋：一个执行团队的队长，起到上传下达的衔接作用，将命令，任务制定下去，分派下去，执行下去，主要负责执行的管理层，最主要能力是解决问题的能力。

③谋士/后卫：在公司进行智力总结的人，出谋划策，思想型的人，可以很好的成为智囊团。往往喜欢深思熟虑，这类人适合做公司的整个管理架构输出，经验输出。比较适合做团队的后卫保障。

④灵魂人物/门将：团队的灵魂，有很强的价值观和使命感，是一个团队的责任担当，以人格魅力引领团队。守住公司的阵地，渡化危机。

另外一种说法是：

①行动型的人，偏好体验和实践。说干就干，凭直觉，难以上升到理论高度。

②思考型的人，偏好观察思考和抽象概念，谋定而后动，缺少行动和实践，难以知行合一。

③发散型思维和学习特征的人，爱好学习，偏好探索各种多样化的可能性。人际敏感，容易发散，难以聚焦。

④聚焦型的人，偏好解决问题，带着问题去收集信息，然后解决问题。容易缺乏创造力和更大范围的想象力。

10.再厉害的队长，也需要教练，从旁协助。

所谓当局者迷，旁观者清。一个公司的发展，需要有一个来自外部的投资人教练，行业导师，咨询专家来给你进行清醒的分析和提醒，

有一句话讲到：

高人指路，贵人相助，内人支柱，对手鼓励，小人成就。