人们总是在正确的事情和容易的事情之间选择了容易的事情。我以前也是如此。
八年的创业经历，从一个人到四十多号人，一路披荆斩棘，招募人员，探索模式，升级打法。中间管理也从无到有，但是一路上管理与绩效的底层逻辑一直未来业务发展而妥协折中，选择了先回避矛盾，先发展业务。不能说这个决定是错误的，但是这一路下来已经积累了很多问题，比如员工的氛围都非常自私，毫无公司利益感，遇到问题首先想到的是自己既得的一亩三分地。很少有人会站在公司的角度思考，公司如何才能做完成目标，仅仅是关注自己的业绩。
由于早期公司业务缩小，老板管理能力低下，公司的绩效底层逻辑出现了很大的问题。比如说老员工的业绩积累导致后面可以躺赚。（产品后面的维护不需要太多的精力，所以业绩与员工的当期付出已经关系不大）这种躺赚的逻辑有两大坏处: 第一，老员工后期没有冲劲，守住一亩三分地就足够，不需要太多新增。第二，对新员工的影响非常坏，老员工不需要努力但是拿到的却比自己多，这样对公司吸引和培养更优秀的人才非常不利。第三，公司层面来说，公司旗下的员工没有持续的战斗动力和欲望，公司人老员工越多，越没有战斗力。
后面想要招聘更优秀的人的话，很容易出现工资倒挂，必然会导致员工薪酬管理混乱。
核心逻辑: 必须符合公司长期发展！
1，公司需要什么，就鼓励什么。比如公司缺乏新品，我们就把新品的开发和运营的底薪和提成提高，鼓励产出与吸引更优秀的人才。
2，薪资必须与工作的相关度，难易度挂钩。比如公司开发的难度比较大，那么开发的底薪可以高一点，产品后面的运营和产出与开发的工作没有直接关联，所以到一段时间后，这个产品的提成就不应该让开发继续享有。再比如，产品运营起来后，产品的销量与运营的日常工作相关度下降，以及难度下降，所以这个产品的提成应该逐年递减，然后没有。
3，激励员工应该两个纬度同时激励: 员工自身的业绩，公司的整体业绩。自己的业绩达成了，并且公司的业绩也达成了，这样才能得到奖励的最大值。
做正确的事情往往是比较难的，因为这可能会改变既得者的预期，所以需要坚定的决心。
这个逻辑其实是公司与员工共赢的逻辑，如果员工不能理解，说明其理解角度和高度都出了问题，对公司发展不会有很大的帮助，不能寄予厚望，未来贡献也有限。所以我们要做的只有在正确的底层逻辑基础上，披荆斩棘，一往无前，先进的机制下，一会有人相随！
