在前面的章节，我们学习了营销的基础知识，了解了营销的目的是为顾客创造价值，从而从顾客获得价值作为回报。

优秀的营销企业通过理解顾客需求→设计顾客导向的营销战略→构建递送价值的营销方案【产品、价格、渠道、促销】→以及与顾客和营销伙伴建立关系，来赢得、保持和发展顾客。

在最后的三章，我们将这个概念延伸到三个特定区域----构建竞争优势、全球营销、营销道德和社会责任。

本文主要围绕构建竞争优势展开说明，先讨论竞争者分析，即企业如何识别和分析竞争者，然后我们了解竞争者营销战略，即我们如何在竞争中取得优势！

因为涉及到整体分析，所以本文可能涉及到前面所学到的所有重要概念。

一、竞争者分析：识别和分析竞争者

为了制定有效的竞争营销战略，企业需要尽可能多地了解有关竞争者的情况。如图18-1所示。

1、识别竞争者

狭义上，竞争者是指以相似的价格向相同的顾客提供类似产品和服务的其他企业。

广义上，竞争者可能包括所有生产能提供相同服务的产品的企业。

2、评估竞争者

各个竞争者在市场中追求的目标是什么？战略是什么？优势和劣势是什么？他们如何应对企业采取的行动？

﹡明确竞争者的目标

企业需要知道竞争者对当前盈利性、市场份额、现金流、技术领先性、服务领先性和其他目标给予的相对重视程度。

企业还必须关注其竞争者在不同细分市场的目标。

﹡识别竞争者的战略

一个企业的战略与另一个企业的战略越相似，这两家公司相互竞争的可能性就越大。

战略集团（strategicgroup）是指那些在相同产业的相同目标市场中采用相同或者相似战略的一组企业。

﹡评估竞争者的优势和劣势

营销人员需要认真评估每个竞争者的优势和劣势，以回答这个重要的问题：“我们的竞争者能够做到什么？”

企业一般通过二手数据、个人经历和口碑了解竞争者的优势和劣势。还可以通过顾客、供应商和经销商进行原始数据营销调研。

﹡评估竞争者的反应

每个竞争者都有其独特的经营哲学、内部文化和指导观念。营销经理想要预期竞争者可能的行动和对本企业行动的反应，就必须深刻理解竞争者的思维模式。

3、选择攻击和回避竞争者

企业通过上述决策选择目标顾客、分销渠道和营销组合战略，就已经很大程度上确定主要的竞争者。这些决策界定了企业所属的战略集团。管理层现在必须决定应当与哪个竞争者展开最猛烈的竞争。

﹡强竞争者还是弱竞争者

大多企业喜欢将其火力瞄准弱竞争者，这样需要的资源少，时间短。但是这样做，企业的收获也不大。有人认为，企业应当与强竞争者竞争，来磨练企业的能力。进一步说，即使是强竞争者也有弱点，战胜这些弱点经常会带来丰厚的回报。

顾客价值分析（customer value analysis）是一项评估竞争者优势和劣势的有效工具。获得竞争优势的关键是在每一个顾客细分市场中考察自己和竞争者产品的差异。

如图18-2所示，企业想要发现“战略优势点”（strategic sweet spot）——企业能以竞争者不能做到的方式满足顾客需求的地方。

﹡近竞争者还是远竞争者

大多数企业会与近竞争者竞争——那些和本企业最相似的企业——而不是远竞争者。

企业可能想要避免“摧毁”一个近竞争者。(例如博士伦公司成功打击其他制造商，迫使他们把自己卖给强生这样的大公司，结果树立更强大的竞争对手)。

﹡“好的”还是“坏的”竞争者

竞争者的存在会带来几方面的战略利益：

●竞争者可以分担市场和产品的开发成本，并促使技术规范化；

●竞争者可以服务吸引力较小的细分市场，或带来产品差异化水平的提高；

●竞争者的存在还有助于总需求的提高；

﹡发现蓝海市场

比起与现有竞争者正面交战，许多企业都在搜寻那些尚未开发的市场中的空白位置，他们试图提供不存在直接竞争者的产品和服务。所谓“蓝海战略”，其目标就在于避免竞争。

二、构建应对竞争者营销战略

在识别和评估主要的竞争者以后，企业就必须制定广泛的竞争营销战略，通过提供卓越的顾客价值来获得竞争优势。

1、基本竞争战略

三种成功战略：

﹡全面成本领先战略（overall cost leadership）低成本使企业的价格比竞争者低，从而赢得巨大的市场份额。

﹡差异化战略（differentiation）企业集中精力创造高度差异化的产品线和营销活动，塑造行业领先者的印象。

﹡聚焦战略（focus）企业集中服务于几个细分市场，而不是追求整个市场。

2、不同类型企业的竞争战略

在任何一个时点上，处于同一个既定目标市场中竞争的企业，其目标和资源各不相同，竞争战略也不同。

a:市场领导者战略

﹡扩大总需求：市场领导者可以开发新的使用者、开发新用途、提高产品使用量来扩大市场，可以在很多方面发现新的使用者或未开发的细分市场。

﹡保护市场份额：必须避免或弥补自己的劣势；必须履行其价值承诺，使价格符合顾客从品牌中感受到的价值；必须不懈努力，建立与有价值顾客的牢固关系。

﹡扩大市场份额：提高市场份额的成本可能远远超过其收益，企业市场份额增长的战略才是决定其利润的关键。

b: 市场挑战者战略

市场挑战者必须首先确定要挑战的竞争者及其战略目标。挑战者可以攻击市场领导者，这是一种风险高但潜在收益也高的战略。

它可以发动正面进攻（frontalattack），与竞争者在产品、广告、价格和分销活动上短兵相接地较量。它进攻的是竞争者的优势而非劣势。竞争结果取决于谁具有更强的实力和耐力。

与正面进攻不同，挑战者可以对竞争者的劣势或竞争者市场覆盖面的漏洞发起间接进攻（indirectattack），通过使用一些让现有领导者难以还击或选择忽视的策略，借机获得立足点。

c: 市场跟随者战略

市场跟随者必须制定如何保持现有顾客并赢得恰当的新顾客的策略，市场跟随者通常是挑战者攻击的主要目标，既保

证跟随领导者赢得新顾客，又要保证跟随距离不要太近，以免被干掉。

d: 市场补缺者战略

为什么补缺者可以盈利呢？主要原因是市场补缺者非常了解目标顾客群，以致它们要比那些偶尔向补缺市场销售的企业更好地满足顾客的独特需要。

补缺者试图寻找一个或更多安全和可获利的缝隙市场。

补缺占的关键在于专业化。市场补缺者可以专注于若干市场、顾客、产品或营销组合等任一方面。许多补缺者专门为那些被大企业忽略的中小顾客提供服务。

补缺也承担一些重大风险。比如，缝隙市场可能会饱和，或者可能壮大到足以吸引大竞争者。这就是许多企业实施多重补缺战略的原因。

结合竞争战略的观察思考

1、竞争并不是目的，而是手段，是为了保持企业在目标客户心目中的相对优势地位：所以不要为了竞争而竞争，而应该怀着为最终的成交服务的目的而去做竞争，选择必要的对手，采用善巧的方法和策略；

2、企业在不同的阶段应采用不同的竞争策略：当自己实力不足时，不要硬碰硬，还是要讲究善巧，适当的隐忍和躲避还是必要的，保持和提升实力才是王道；

3、根据调查选择细分市场：因为类似，才会产生竞争，所以为了规避大规模的竞争花费，选取一个不被人注意的，有利润空间的差异化市场进行打造往往也是一个不错的策略，哪怕是一个比较小的市场，如果能充分的挖掘，也能收获不错的利润；

4、不管如何竞争，客户还是需要最终的产品价值：客户某种程度上喜欢看热闹，但客户更关注的还是产品价值，如果一个企业的产品价值有明显的优势，那么客户就会用自己的钱包给予有效支持，所以要努力打造产品价值；

5、竞争应有底线：竞争也要讲究公平竞争，不能违反法律和道德标准，应该要以合理的手段开展，让实力和市场来决定结果；

6、和竞争者同时存在：有时竞争者存在并不一定是坏事，市场需要大家共同的教育，同时存在有时也会互相促进，所以是否彻底击垮竞争者，也要根据具体的背景而定；

7、企业的优势点是顾客需要的、我们可以提供的、而竞争者不能提供的价值点，我们要对这些价值点进行重点宣传沟通，说服顾客选择我们的产品；

8、对于一般企业来说，想做到全面成本领先是比较难的，差异化策略或者聚焦策略会更容易操作一些；

9、对于一个不知名品牌来说，傍上第一名，标榜自己是第二有时也是个好策略，可以让顾客快速的记住自己。