企业ERP系统 进入我国二十多年来，在企业实施的成功率很低，原因是多种多样的，但总结起来无非是管理基础薄弱、人员素质不高、领导层不重视、硬件基础差、软件公司良莠不齐等原因。解决这些问题不是一朝一夕的事，尤其是制造业企业投资大、生产周期长、环节多等特点决定了在制造业实施ERP是一项长期的、浩大的工程，需要企业从自身出发调动一切可以利用的资源，有规划地、全面地、逐步展开企业ERP系统的实施工作。
1 要“更新观念，与时俱进”
更新观念对ERP的实施来说并不是一句口号，而是企业成功实施ERP的前提和基础。这里的“观念更新”不仅是要求企业从总经理到中层领导，再到基层员工了解ERP原理，明确ERP思想，懂得如何操作，而是要求企业全员在思想深处树立一种意识：ERP是企业的事情，也是自己的事情，是关系到企业生存发展的大计。ERP不是形象工程，不是企业炫耀的招牌，是每个员工工作中最为重要的一部分。ERP与每个职员的本职工作紧密相连，企业所有业务都围绕着ERP展开并通过ERP来实现，企业、部门、员工及其每项具体工作都和ERP紧密相关并完全融合成一个整体。只有企业全员对ERP有了足够的重视和正确的认识后，ERP才能有实施成功的可能性。
2 整合全部企业资源，全力支持ERP实施
2.1 要由企业“一把手”牵头，做好战略部署。ERP的实施需要重新组织和整合企业的资源，这就必将面临着变革，包括业务流程、部门和岗位设置、人员配备、产品配簧等，这些变革只能由企业的一把手来领导才能有效地实施。同时，ERP是一个耗资大、实施周期长、涉及面特别大的系统工程，因此需要制订战略计划，做好立项分析。LED电子看板 对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行统筹规划和全盘设计，制定出实施方案和实施的总目标、分目标和阶段性目标。从战略层面对ERP的实施做出全面部署，必须由企业“一把手”亲自领导来进行。企业是应用ERP的主体，应用ERP首先要提高思想认识。转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，发挥主体作用，确保ERP项目的成功。
2.2 人力资源保障是MES 成功实施的关键。无论是流程再造、主数据维护还是人员培训，这些在ERP成功实施过程中的重要环节都离不开一个高效协作的团队。要建立金字塔式的实施团队，团队的每一个层级都要有顾问公司和企业双方的人员参与。金字塔的塔尖是企业的一把手或其委托人和咨询顾问，负责整合业务、提升管理；中间层是中层领导和管理顾问，负责控制项目的进度和方向；底部由基层操作者和应用顾问组成，他们具体实现业务和技术两大方面的各个明细项目。通过这种方式能够使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节上都保证畅通。
2.3 硬件环境和成本投入。中国很多制造业企业的硬件设施不完备，不具备实施ERP的条件，而企业往往在ERP项目开始实施时才发现这个问题。这时来解决硬件问题，一方面无法满足项目的正常进行，影响ERP实施进度；另一方面会给企业带来巨大的资金压力。ERP项目耗资巨大，如果硬件更新同时进行的话。企业可能会因为资金问题而终止ERP项目。
另外，企业在实施ERP前应该制定详细的阶段性资金需求计划。全面考核企业的资金能力，量入为出，不能因为实施该项目而使企业资金断流。
3 ERP实施不是终点，而是起跑线，是企业整个管理革命的开始
ERP 实施不是一劳永逸的，需要持续的维持和更新。绩效考核评价体系、规章制度的制定实施、监督控制反馈机制等，所有这些都是ERP正常运行的保障。企业实施上海MES ，这是对企业经营理念、机构设置、岗位分工、人员素质、生产流程、信息流程、内部控制、管理方式、管理手段、管理方法和管理水平等各方面进行脱胎换骨的改造，赋于企业在全球买方市场、电子商务、知识和信息经济条件下的强大生命力，其所蕴涵着的巨大、长期和隐含的经济效益会慢慢释放出来。因此我国制造业企业必须始终铭记ERP实施是一个过程，是一定要经历长期的、坚持不懈的学习和维护才能成功的。ERP实施是企业管理革命的开始。
