整个项目从正式立项到结束（2015年9月），大概也就是5个月的时间，也正好赶上互联网家装概念被炒成“爆款”，算是处于行业红利期。然而，项目在快速推进后，是果断的结束。所以站在”风口“的不一定都能飞起来，更多的是被刮倒……
项目背景
2014年底，boss有意开一个分支产品，就是之后我们做的家装项目。因为跟之前的业务完全不相关，又恰逢春节假期，所以中间有几个月的时间都徘徊在方向和方法上。15年4月份终于敲定从提供服务作为切入点。
提供何种服务？简单来说，就是用户在购买品牌建材或家具的时候自己砍不下价来，可以找买手（我们的工作人员）来帮忙侃价。完成侃价后买手告诉用户折扣，如果用户对折扣满意，可以支付给买手服务费，然后买手会告诉用户去哪个卖场报谁的名字就可以享受这个折扣签单取货了。当然，用户跟买手的沟通都是在线完成，签单取货是到品牌实体店完成。用户在跟实体店签合同之前，用户可以随时取消订单，拿回服务费。
套用Mr.纯的产品模型三步分析法，我们来看一下这个产品的前世今生。
商业模式
家装产品注定不会成为高频应用，只是在某个特定时期内，会成为某些用户的强需求，但这种需求不会持续存在。但是没关系，伴随着低频的是垂直市场和高客单价。而且建材、家具都是高毛利的商品，但是非从业人员却不了解其中的水有多深。
举个栗子，某知名品牌沙发的在xx之家做活动，所有的满减、赠送加用户自己砍价，算下来做到8折已经很少见了，但是我们的买手却可以保证拿到低于6.5折的折扣，最终签单价比用户费劲儿砍到的价格还低了1700。
很羞涩地说，我们并没有打算靠收取服务费（每单200）来赢利，而是计划做到一定规模的时候，用我们“巨大”的成交额去跟几个重点类别中的某几个品牌谈深度合作，我们向用户重点推荐这些品牌，品牌提供更优折扣，而我们从品牌商处获得佣金。
看似合理，但是这种“买手模式”存在致命缺点，就是对买手高度依赖。而买手队伍可控性又比较差，很难在多个城市复制。毕竟不是随随便便一个人就可以去店里拿到有力度的折扣。买手的折扣怎么能吸引用户支付服务费呢？这就要求买手必须有建材、家具的从业经验，并且在从业领域有一定的人脉积累，这样才能做到一个电话就把折扣搞定。
但是导致项目停掉的并不是这个致命的缺点，因为我们还没有发展到受它制约的程度，项目就已经夭折。
产品架构
整个产品架构在我看来没有太大问题。而且最让我欣慰的是，当初坚持先用微信公众号承载主要功能先行探路，快速试错，否则等app完成设计开发，可能又是两个月以后。
因为依托于微信公众号实现功能，所以有一些功能就要做取舍，细节处理得不那么尽如人意。不过从用户提交购买意向到系统初步报价，接下来买手具体报价，然后用户支付服务费，最后用户确认签单，整个产品形态已经形成闭环。
运营体系
对这个项目来说，做产品是尽人事，做运营是听天命。倒不是说产品做得有多出色，而是运营实在太惨了。这方面也一直是我没有办法逾越的大坑。
对于如此低频次的产品，如何建立品牌？对不起，我暂时没有想到除了砸钱之外的方法。但这种方法不适合我们，所以我们用了一种最原始的方法：居然之家之类的家居卖场门口发传单。没谁周末闲着没事儿爱逛家居卖场的（不包括IKEA）。从扫码到最终支付服务费请买手帮忙侃价的转化率不到5%，那段时间是各类型App疯狂做地推的时候，地地推的工资水涨船高，这就意味着我们获得一个付费用户的成本在30块钱以上，后期甚至高到50。这种推广持续了两个月，这也是压垮整个项目的最后一根稻草。
为什么不用成本更低的推广呢？也许采取线上方式，在本地生活类网站的装修板块推广花费会低一些，但是最终获得付费用户的效果如何我没有办法猜测。如果还有机会，我们也许会试。
不管如何，项目最终挂掉，谨以此纪念那些已经逝去的项目。
