事件1：省分风险总监任务模型访谈
今天对公司三位进行访谈，分别在公司担任不同岗位角色，包括省分风险主管、总部风控经理、营业部经理。我主要对省分风险主管发起了访谈。在整个访谈前，我与师傅可乐共同制定了访谈提纲并完成优化。但通过实际访谈情况来看，存在较多不足：
（1）访谈提纲。在制定访谈提纲时过分关注到追问部分，而导致提纲主问间的关联逻辑不强，导致访谈时前后较为零散。另外，仍存在一些方面问题遗漏的情况。
（2）访谈技巧。在访谈时未充分根据问题分析与解决的模型，即“期望-现状-差距-原因-解决方法”，导致有些问题没问到点子上。此外，需要引导访谈者结合案例实例来回答，更加生动形象。
总结升华：访谈是管理咨询获取信息的一个常用方法，适用于生活、工作等场景中。另外，访谈会耗费较长时间，需要巧妙周全的构建，访谈前要做好充分的准备，包括材料准备、思想准备等 。掌握套路模型，这不仅有助于访谈的顺利开展，访谈结果的整理提炼，还有助于提升自己思维运作和思考问题的效率。
事件2：帮助公司同事制作海报
今天，我帮助招聘组做了一张内推海报，帮助销售管理部做了一张产品宣传海报。从职责上来看，这不属于我的工作范畴。从公司文化上来看，这符合公司“勇担责任”、“乐于分享”的价值观。从问题需求上来看，这更有助于问题被顺利解决，达成既定目标。但细想，这其中还是可能存在很多问题的。首先，招聘组和销售管理部都有这样的需求，理应由公司大部门牵头确定此类问题解决路径与归口。例如，招聘组招聘品牌设计实习生专项负责此事，销售管理部（或业务营销中心）专门设有UI平面来解决此事。但为何事情被委托到我这边，一方面应该是需求诉求方对于流程的不熟悉，另一方面应该是公司给予的资源支持不充分。与此同时，我身上也有两三个项目同步负责进行，因此我要学会说“不”。
总结升华：当遇到他人求助时，要对自身目前所处的条件（包括事件、时间、精力、能力等各维度）进行评估，例如对事件进行“紧急程度、重要性”的排序。若自身确实有空且有能力解决，则帮忙解决；若自身确实有空，但没有能力解决，则帮忙协调外部专家帮忙解决。在当下手头里的事情紧急且重要时，学会说“不”，否则会影响到事情进展。
事件3：开发与迭代激励与惩罚工具包
在对激励包与惩罚包进行迭代开发时，遇到了方法选择上的困难：（1）还原具体场景，从解决目的出发，确定解决方法（2）划分不同维度，各个维度发散性列举（尽量穷尽），最后各个维度各选一个元素进行组合。两种方法各有优劣，但为了更加贴近本次任务目标中的穷尽原则，最终我选择了第（2）个方案。
总结升华：在为问题制定解决方案时，要秉承贴近任务目标的原则。
每日一反思，梦想变牛逼！晚安。
