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读书笔记116--《华为灰度管理》-选好人、分好钱、摆好队形
2019年1月26日第一次阅读
可读性90分
冉涛
企业的竞争力，关键不是人才，而是人才管理。华为的这个理念是企业是华为成为一个7000亿年销售额公司的法宝。冉涛先生是销售出身，中途转岗到人力资源领域，作为全球招聘的总负责人，他把成就华为的基本法则向大家娓娓道来，特别值得学习，这本书不同于市面上部分畅销书哗众取宠的写法，是真实、高效之作，也是进入20年以来第一本高分书。
虽然没有就每个要点都深入介绍，但系统的华为人才方法论，可以引发大量延伸阅读、思考。建议大家对照自身遇到的管理问题，进行带着问题来学习。
华为人才管理的核心：选好人、分好钱、排好队形，从而构建一支成功的战队。
华为的人才管理，具体总结来说有以下5点：
第一、选对优秀的人；
第二、给优秀的人制定正确的标准，也就是设立科学的绩效目标，引导人才以正确的方式做正确的事；
第三、摆好队形，构建好组织；
第四、选好干部；
第五、分好钱。
华为从一个注册资本2.1万元的小企业，成功为突破7000亿营收的企业，用了30年。对标学习华为，不能学习当下7000亿的状态，而是要还原华为在发展的不同阶段，到底做了什么与众不同之处。
一、点兵
文化人性是复杂的，绝不是简单的黑与白，因此在构建人才战略的过程中，灰度管理是其哲学精要！
以灰度来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。
华为从20世纪90年代中期就推行绩效大排名，每个部门对自己的员工根据绩效高低进行排名，上级部门一一对比各下属部门的员工，进行更大范围的排名，以此类推，直到把公司全部员工，都做一次大排名。排名前20的员工会被列为重点发展对象、加薪升职，大排名的做法，虽然看起来耗时耗力，但动员所有干部参与进来。对员工进行全面、慎重的绩效排名价值非常大，我们的KPI流动红旗本质上是分层排名，建立全体人员参与的大排名，是企业进取心的具体抓手，在装维、市场等人员皆可进行，但笔者的介绍不够详细，需要延伸研究，并寻高人论之。（标注1）
胜则举杯相庆，败则拼死相救。同事胜的时候能够为其举杯是一种大度，同事败的时候不落井下石，而是拼死相救是一种大义，以这种大义为核心的合作精神才是一个公司的灵魂。而在很多企业中，我们看到更多的是墨守成规、是漠然、是墙倒众人推。前几日读梅寒的《曾国藩传》，曾大人的办法是：主将生死全军解散，也就是用制度解决了道德的问题，在现代企业中向华为学习，选人时就关注有无合作精神。
二、布阵
人力资源和财务工作通常被认为是公司领导的左膀右臂，起到的作用是控制、约束和防范风险。华为要求人力资源是导向冲锋的助推器，而不是绊脚石；是保证队伍向前冲锋的机制，不是招招人、发发工资，也不是把业务部门的绩效考核、薪酬分配管死，而是要用一个灵活的机制促进业务的快速增长。
老子在道德经中讲过：“治大国如烹小鲜”，意思是治理一个大国这么复杂的事情，其实就跟做一锅菜是一样的。做菜讲究什么？第一食材、第二火候、第三色香味的搭配，要做一道好吃的菜，选择的食材必须是上等的，火候要掌握好，还要讲究色香味俱全，其实是企业和炒菜是一个道理，食材就是企业的人才，火候就是处理各种矛盾时要掌握的分寸、过犹不及，同时要给大家美好的希望，让大家冲着希望前进。
三、定目标
选对人是人力资源成功的第一步，要想达到卓越的成果，我们就需要对绩效目标进行科学的管理，正确的人放在正确的位置，接下来最重要的就是干正确的事，而绩效管理就能起到这个作用。
价值评价的根本在于精准，但是人类社会在人才价值度量上是无法做到绝对精准的。华为的灰度思想，就是在牢牢抓住科学目标的基础上，允许绩效评价的迭代与优化，不求数字的完美，而是一定要通过评价找到真正做出价值的人，在数据完美与价值创造中体现灰度的高度智慧。
1、客户管理体系
要有一个正确的客户规划，有时候企业会偏向选择一些好拿的客户。比如跟一些小客户做生意会觉得很爽，但是这种小客户可能做着做着就没了，没办法在市场中不断的走向主流，因此对于客户的迁移，就要从战略级的客户中寻找突破，比如华为设立Top50客户策略。而我们自己也面临同样的问题，不愿意面对大客户，面对三网等小客户时，因为爽，就都愿意介入，我们也要建立自己的Top10策略。（标注2）
2、绩效管理体系
PBC是指个人绩效承诺，是由IBM发起的一种以战略和经营目标为基础，层层分解目标和工作的考核方法，本质上是一种围绕业务的考核管理工具。
绩效管理PDCA循环,P就是制定绩效目标；D就是绩效过程的管理，也就是绩效辅导；C是绩效评价；A是绩效的反馈，最后还有一个是绩效结果的汇报。
在PDCA循环中正确的时间分配是：30%的时间花在绩效目标上，50%的时间拿来做绩效辅导。在绩效管理中并不是给员工定一个目标，就让他们随便去做，定绩效目标是要帮助员工达到目标，所以要花一半的时间去做绩效辅导。
如何做绩效辅导呢？对于管理者来讲，绩效辅导就是把自己成功的经验和下属分享，中层做好PBC管理，高层做好述职。
四、管干部
做组织变革最难的就是调整岗位上的人，如果上面的“婆婆”不动，下面的“媳妇”是动不了的，因此组织架构改革一定要从上面开始，上面的“婆婆”越少，整个组织的效率才能越高。同时一定要动真格，要把总部机关里偏离作战的部门裁掉，要把相应的高级职位裁掉。指挥的人少了，真正的效率才能提升上来。而在国企中华为的这套方法如何落地呢？我想不外乎是顾问团、公会等外挂组织的形式解决，希望能有所践行。
1、灰度选拔
连接组织各个核心节点的是干部，华为一直提倡和呼唤李云龙式的干部。李云龙式敢于亮剑、敢于拼搏、善于取胜的代名词。战争的目的是什么？就是胜利，华为经营的目的是什么？也是胜利，而胜利的保障就是一只面对困难勇往直前的铁军！
李云龙式的干部本身就很矛盾，具备很强的业务能力，但是常常突破规则不守纪律，在前进与完美之间，干部永远不可能十全十美，所以华为的干部管理恰恰体现出，抓主流的灰度，要看干部的主流表现，而不是听话、细节的完美。
华为一把手的三点责任总结为：布阵、点兵、陪客户吃饭。所谓布阵就是组织建设和组织的行为建设；点兵，就是干部的选拔使用，考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决；陪客户吃饭就是紧紧抓住客户的需求，不管是内部客户还是外部客户。
2、合作伙伴
华为还有一项独特的供应商奖励原则，对于表现优秀的供应商，华为会给予奖励。目的只有一个，与供应商结成战略合作关系，一荣皆荣、一损皆损。这就是在制度设计当中的竞合关系。我们在实践中也要学会学习华为这种战略合作，建立合作商奖励制度，如果担心审计等风险，可以使用荣誉与合作优先度来作为抓手。用博弈论的角度来说：博弈长期性越强，好人策略才更有优势，“唐宁策略”等坏人策略才会更少。每年应该效仿华为移动的召开合作商表彰大会，并建立了ICT等项目的积分制管理。（标注3）
3、培养干部
人才市场非常青睐华为训练出的高素质人才，到处在挖。反观华为是怎么培养这些干部的呢？很关键的一条是允许他们犯错误，一个组织当中如果不给干部犯错误的机会，这些干部就永远不会成长。当企业需要用人的时候，就会出现无将才，甚至无人可用的悲哀情况，对企业来讲就是一种严重打击。所以培养高层干部，一方面要加强他们决策知识的学习，更重要的是让他们大胆做决策。
高层干部要聚焦于培养决断力，中基层干部要加强理解力、执行力和人际连接力。
对高层干部要更多的用使命感去激发他们。
对中层干部，要加强他们的危机感和紧迫感，让他们多做事、多动脑。
对于基层干部，要给他们构建起一种饥饿感，让他们觉得总有更高的目标可以完成，有更多的事情要去做。
中层干部是很危险的一个群体，因为中层承接着上传下达的功能，是很容易懈怠的一个层级。中层干部接受上一级的要求，又有基层干部作为支撑，很容易做成二传手。华为提出中层干部要有危机感，采用干部述职、末位淘汰的制度，让每个人坐在这个位置上，只能前进不能退，否则就会被淘汰。
2011年开始华为推出了后备干部高培班，要求公司各级干部自己花钱来华为大学参加培训。学习没有教材，就是根据华为自己的案例，学习的主要方式就是研讨、辩论、写论文，整个学习班为期7天，干部要通过答辩才能够毕业。对于干部来讲，这7天必须按照事假扣工资，往返工作地的路费要自掏腰包，公司不给报销，华为真正的把学习变成了干部自己的事。我们的后备干部培养还没有形成梯队制度，我们应该效仿华润的“60班”，华为的“高培班”，开展“90班”、“80班”，邀请上级领导作第一次开班授课，并请专家一起剖析案例，并且前期每月发放津贴，而集中学习时则需要自费参与，考核合格才可以继续享受津贴，从而形成正向的学习分为。（标注4）
华为后备干部管理的变革体现了以下三个特点：
第一、认知。后备干部要理解岗位，要有清晰的角色认知。干部的角色认知到底是怎么样？干部和普通专家岗有什么区别等等；
第二、案例。除了公司已有的流程化内容之外，更多的干部的学习从哪里来？华为要求干部要进行深度研讨，针对各种各样的管理案例进行研讨，从对华为案例的讨论和辩论中找出真理，找出管理的问题，加强后备干部队伍与管理责任的认知感。
第三、轮岗。华为每年会有很多变革项目，变革项目就需要有领导力的人参与到项目当中来，这就是后备干部很好的锻炼机会，后备干部一定要参与到公司级的变革项目中去，才有机会获得干部任命。
华为在干部管理中还有一个很重要的原则，叫做从成功的组织中选拔干部。
五、分好钱
人性的本质不患寡而患不均，分配最能体现灰度艺术，要拉开差距，不搞大锅饭。对懒惰者的保护，恰恰是对勤奋者的惩罚。
1、薪酬包
基于“分灶吃饭”的薪酬包管控，是整个华为激励管理体系中很有特色的一种弹性原则，所谓薪酬包管控，就是每个业务单元根据贡献去设定它的薪酬总包，然后根据薪酬总包，在薪酬激励的架构中，决定用多少人、分多少钱。在这样统一管理架构的基础上，干得好的组织多拿钱，干不好的组织少拿钱，干的更差的组织拿不到钱，这就充分体现了“分灶吃饭”的原则。
第一阶段合同签订，第二阶段形成收入，第三阶段根据贡献毛利进行奖励，第四阶段是贡献利润的奖金包，第五阶段市场布局的奖金包。
5个层次的分阶段及时奖金包设计完成后，还要设计奖金包的扣减，比如超长期没有回款。
华为的项目总奖金30%交由部门平均分配，70%交由项目组分配，项目负责人从中直接获得20%，而项目负责人可由公开竞聘的方式来确定。
2、及时奖励
奖金的评定要简单，不能太复杂，如果这个评价很复杂，大家都算不出来，那就起不到及时激励的作用，贡献做得好就要马上奖励，这样大家才能够及时去做。
为了保证及时激励的效果，就要对关键业务里程碑进行区分，从而设定清晰的与结果有直接关系的奖金激励标准，一旦达成就启动激励。
在销售的过程中还存在着另外一个提成制带来的困难，好的地方、销量大的地方、成熟的市场会长期被老销售员占据，他们也不想挪窝。当你想让这些地方的销售量再增长一下的时候，这些销售员会觉得，目前的收入已经够了，没有动力为实现突破而努力，而新的销售员总是在新的市场打不开局面，导致人员大量流失，这就是销售管理中的一个痛点。
所以华为不是采取单纯的提成制来分配奖金，而是按照五阶段目标，逐一兑现奖金包，这样可以很好的消掉大家的山头主义。在实际运用中，例如：我们的工程拓展可以将三网、铁路等不同行业，省内、省外等不同区域的市场设定成不同的奖励标准，从而更好的发挥绩效的指挥棒作用，鼓励向新领域的探索。同时我们也要总结自己的销售过程方法论，例如：新零售我们可以把签单分成B端、C端多种场景，并把签成一单、完成收入，变成可执行的“1234567”步骤，从而提升每个人的销售力。（标注5）
3、如何赚钱
华为销售成长的过程中，把自己的很多销售成功经验总结成一个公式，变成了可以管理的流程，从而持续获得成功。例如：华为在做运营商市场的时候，把销售管理过程分成了四步：
1、认识客户。参加当地最大规模的通信展；
2、和客户互动。邀请客户到深圳总部参观；
3、产品为客户所用。老板与客户沟通完后会送礼物，很重要的一点是让产品为客户所用，只有先体验才有机会成为客户，所以这个时候的礼物不是简单的送一件陶瓷饰品，而是送一件产品给客户就是试验机；
4、加入招标名单。这样就可以顺理成章的将这个客户加入招标名单。
初看冉涛的运营商销售四步法，没觉得多么惊艳，也就是朴实的推销技巧。而细思之下，如果自己是一个到陌生国度的华为销售，在两眼一黑的情况下，这确实是实实在在的抓手，它将销售结果变成可衡量的过程，就意味着可以把这样一个复杂的事件简单化，这个过程可以复制，从而它既大大降低了对人的要求，又可以对绩效进行评估，通过分配奖金的方式对销售人员进行即时奖励，一步步引导他们走向成功。我们要在“新零售”、“三网工程”、“ICT”等等项目上都形成自己的方法论，并集册推行之。（标注6）
冉涛从灰度管理的角度，总结了自身的人力资源的职业生涯，启发性、实操性都是一流的，自己所做的六次标注也时几年来最多的之一，再次向大家推荐此书。冉涛将全书分成了灰度文化、灰度用人、灰度评价、灰度体系、灰度选拔等章节，应该说有些牵强，我猜想大抵是为了契合任老板的灰度理论吧。我将其重新梳理成了点兵、布阵、定目标、管干部、分好钱的五个逻辑块。一个优秀的管理者，首先是业务发展的价值创造者。所有管理的工具和方法都是为企业发展提供支持甚至引导。所以谈管理，离不开“术”，但更重要的还是“道”。在读这本“道”和“术”相结合的书时，希望大家会和我一样有着共鸣与启发。
2020年2月4日星期二
徐州
