生活和工作中背负的责任越大，你遇到的灰度问题可能就越多，灰度问题通常复杂、棘手、风险高，用常规方法往往不能起到效果。这就要求我们要具有灰度决策的能力，本书教你如何做出灰度决策，以及如何克服人性的弱点，避免陷入常见的思维误区。
核心内容
面对难以决策的灰度问题，平时工作和生活中所坚守的自信、把事情做好等理念此时往往会起到反作用，我们需要克服个人局限、道德绑架、人性弱点，才能避免更大的损失。甚至当我们已经通悉和掌握解题方法之后，问题依然没有完美的解决方案，这就要求决策者明确自己的底线，做一个不让自己后悔的决定。
前言
想象一下，你是一家生物基因公司的总裁。你的公司研发出了一种特效药，已经在临床测试第一年中被证明非常有效。于是公司获批开始推广这款新药，有 7000 名患者成为第一批尝试新药的人。公司也开始为后续的批量制造、销售和运营投入大量资本。你们公司的股价，因为这种药的研发达到了历史新高。然而，几个月之后，一个接受了临床实验的病人去世了，死因是一种罕见的脑部感染病，没过多久，另一个病人也被发现得了同一种脑部感染病，病情与第一个人完全一致，生命危在旦夕。如果只有一个人得病，那还可以说是偶然，但有两个人都得了完全一样的病，就说明导致这种病发作的原因，很可能就是你们公司开发出的特效药。面对这样的情况，你作为公司总裁，应该怎么办？
这个问题很复杂，涉及到公司未来、股东利益、国家法律、患者安全等多方面的因素；同时也很棘手，当前状况下，什么才是最优先要做的事情呢？是立刻告诉患者和医生特效药有可能带来风险吗？还是先追查清楚原因再说呢？当然，这个问题也是高风险的，你几乎可以想到，无论做出什么样的决策，都可能决定公司的生死，甚至你还有可能因为处理不当遭受牢狱之灾。这就是一个典型的灰度问题。
灰度问题不一定要同时满足复杂、棘手和高风险等所有标准，但它一定是没办法轻易下决定的。困难可能来自你的身份，比如立场或者圈层；也可能是情感，比如对失业员工的恻隐之心，或者对公众的道德感和责任感；当然，你还有可能面对来自上级或者社会舆论的压力。非黑即白的事情在现实世界少之又少，而且根本没有决策的必要。真正需要决策的问题，往往都在黑与白之间的灰色地带。美国海军陆战队在训练年轻军官的时候会告诉他们：“无线电就是你的武器。” 换句话说，作为军官，他们的作战方式就是领导别人。同样的情况也适用于企业管理者，灰度决策的能力是管理者的基本素质。
不过，我想告诉你的是，本书虽然是一本管理学著作，但这本书中介绍的灰度决策和一般的管理学模型或者决策框架不同，它是一种站在人文视角下的思维方式。通过对人性、心理和社会环境等因素的综合考虑，给决策者提供思路。所以，这本书说的不是解题方法，而是解题思路。这种思路，不仅对管理者有用，我们普通人也同样能从中有所收获。
本书作者是哈佛商学院教授小约瑟夫 · 巴达拉克。他的这本书通篇都在教读者如何做出灰度决策。我总结了书中最颠覆认知的三条思路，分别是：第一，太相信自己，你就危险了；第二，只重视结果，你的损失可能更大；第三，坚持把事情做好，你就输了。怎么样？听上去有些不可思议吧？
第一部分
先来说说为什么不能太相信自己。先来看一个实例。1996 年年末，美国一家纺织厂因为一场大火几乎整个付之一炬。主管因此陷入了巨大的灰色决策之中。需要说明一下的是，从前后文看，这个故事的主角应该是纺织厂的老板，但书中原文用的是主管，所以在这里我们也就尊重原书称他为主管。我们接着说主管面临的决策难题，重建工厂吗？保险赔偿金可能不足以支付重建费用，而且在重建工厂期间，一定会流失大量的客户。但这家工厂是主管的心血，同时也是工人们的生计来源，尽管前面有这么多的不确定因素，这位主管仍旧做出了一个大胆的决定——重建纺织厂。而且，在重建期间，他还决定继续为工人发工资，并且告诉他们，工厂重建之后他们可以回来继续上班。
当时，大多数美国工厂都搬到了有廉价劳动力的亚洲国家，很多工厂就算建在本土，也很少雇佣本地人。对于这家纺织厂的美国工人和他们所居住的贫困社区来说，主管做出了对他们、甚至对整个地区来说都有好处的决定。主管的承诺获得了一片赞赏，受到了媒体的广泛关注，他本人被授予了很多荣誉称号，还在 1997 年克林顿总统的国情咨文中受到邀请，作为嘉宾出席。国情咨文类似于咱们的 “政府工作报告”。然后呢？就没有然后了。这家纺织厂倒闭了。
你可能会很奇怪，这么正能量满满的故事，怎么结局却这么悲惨呢？复盘一下这个故事，你会发现，主管的出发点没有任何问题，为员工着想也好、坚持创业梦想也好，都是好的。他的目标也很明确，重整旗鼓、从头再来，这也没错。他具备一个好的决策者全部的素质，他果断勇敢、愿意承担社会责任、为员工着想，见过他的人都对他赞不绝口。在那场大火后，主管由衷地想做出对他的员工、社区以及他的公司最有利的决定。重建工厂就是他坚信一定要做的事情，是他认为最正确的决定。但问题就出在这里，人性是有弱点的，在面对灰度决策中，最容易干扰决策者的弱点就是高估自己。为什么这么说呢？
研究人员曾对大量美国人进行调查，问他们几个重要的人物死后是否会上天堂。诺贝尔和平奖得主特蕾莎修女以 72％的支持率位居第二，她都排第二，那谁敢排第一呢？你可能想到了，获得了 89％支持的选项是 “你自己”。也就是说，接近 9 成的人都认为自己品格高尚到足够上天堂。高估自己的能力和品德是非常正常的现象，特别是对于企业管理者来说，他们往往充满自信，控制感很强。但高估自己容易让人盲目和冲动，纺织厂主管正是因为陷入自己的想法中，无法看清其他危险。
怎么样才能避免犯类似的错误呢？作者建议，你可以画一棵决策树。第一步，列出所有能解决问题的选择。也就是，你不要一开始就像纺织厂的主管一样，想自己应该做什么，相反，你应该打开思路，罗列出你现在所有可以做的事情。比如，你首先会写 “重建纺织厂”，接下来你可能还会写 “放弃纺织厂，重新开一家皮革厂”，或者 “放弃现在的厂址，选其他地方再开厂”，总之，一旦你开始罗列选项，就不会陷入一开始自己认为非干不可的选项上了。
尽可能多地把所有可以选的选项都罗列出来之后，你要继续走第二步，也就是：把这些选项可能带来的后果都写上去，直接的、间接的都要尽可能写全。你可以去查找很多周边资料，比如，最新的国家政策、保险赔付情况、目前市场处于什么阶段等，通过充实信息提高预测的准确性。也可以多问自己一些问题，比如说，如果工厂没有被烧毁，未来发展会怎么样呢？它能保持好的营收吗？如果那位主管问了这些问题，他或许就会发现，当时美国已经有很多家纺织厂陆续倒闭了，重建纺织厂并不是明智决定。如果有这个判断，主管就可以选择停止已经开始走下坡路的生意，对有前景的新产品研发加大投入，将一些生产外包，以及对解雇员工给予慷慨的遣散金和相关岗位再培训。这些都可能让纺织厂继续维持运行，避免破产并为许多员工提供职位。
除了自大，人性中还有很多其他弱点。如何避免因为自己的弱点导致决策失误呢？你可以考虑以下办法：首先，储备一个解决灰度问题的专家团。在真正的重大决策出现之前，你就应该多多观察自己身边的人，或者团队中的员工，看看有谁在处理模糊事件的时候判断准确又谨慎？有谁擅长跳出问题本身，提供新的解决视角？有谁更愿意团队合作，能够从他人身上学习？当你应对灰度问题时，这些人就能成为你的智囊团。
另外，你还可以在每次开会的时候指定一两个人专门负责唱反调。因为在开会，特别是有老板参加的会议中，老板思维很容易压制团队思考，大家不自觉得就会迎合、赞同老板的想法。但是你已经知道了，人性都是有弱点的，即使老板做出错误决策也可能没有人敢出来反对。这时候，专职 “找茬” 的员工至关重要，他们的任务就是提出反对意见，所以不会有太大的心理压力，无论反对的理由有没有道理，都是在激发团队成员从另一个角度思考决策。
现在你知道了，之所以说不要太相信自己，并不是说决策者应该丧失信心，而是要明白人性是有弱点的。好的管理者要经常反省自己的决策，画出决策树，避免自大带来的盲目以及其他人性弱点。但是光反省还不够，你需要提前培养出一个团队帮助你，还需要专门安排一两个人唱反调，才能有效避免决策失误。这就是灰度决策的第一条思路，避免决策者的个人误区。
第二部分
说完避免个人局限带来的决策失误之后，我再给你说第二条，只重视结果，可能让你损失更大。很多听上去无懈可击的道理其实都是相互矛盾的，如果不能全面考虑，你很可能会因为这些单独拿出来都没有问题的思考方式，做出错误的决策。作者提出了三大维度：第一，关注结果；第二，关注义务；第三，关注人性。
很多管理者都会对下属说，我不关心你多努力，给我结果。这在具体的工作当中可能是没问题的，但如果你面临的是灰度决策，就要非常小心这种只追求结果的思维方式了。对于企业管理者来说，用最小的成本获得最高的收益，选择利益最大化的选项是非常正常的。无论是企业管理还是制定法律，利益最大化都是一种简单、清楚并实用的准则，是合理分配社会资源的重要方式。如果没有高利润作为支撑，公司很有可能在竞争激烈的市场中被淘汰出局。
但是，仅仅保证利益最大化就可以了吗？著名的电车难题，你可能很熟悉了，简单说，这就是一个杀死一个人拯救六个人到底对不对的决策。你手里有控制器，可以控制列车方向，前方两条轨道，一条上有一个人，另外一条上有六个人，在列车无法停下来的情况下，大部分人都会选择撞一个人，因为死一个总比死六个好。但是场景变化一下，这个选一个还是选六个的决策就可能变得很难。
作者说了一个思想实验，假设有一天晚上，你的门铃响了，你打开门发现站着三个警察。他们告诉你有六个人在附近的医院进行急救，他们所有人都急需要器官移植。警察建议你最好自愿和他们走，否则他们就会把你强行带到医院。你会欣然接受，觉得用自己的一条命换了其他六条命真的太值得了吗？你可能会说，人都是自私的，死的是自己，当然不能同意了。那如果你是医生呢？现在有六个患者需要器官移植，你会把隔壁那个来做体检的健康人打晕，用他的器官来拯救这六个病人吗？即使不是牺牲自己，你也很难做这种决定。这是因为你认为牺牲无辜的人是不道德的，你的道德义务不允许你这么做。
除了道德，你还要考虑人性。人不是机器，不可能绝对理性，即使是最应该理智决策的国家领导者也会受到人性的拷问。1945 年，美国在广岛和长崎投下原子弹，打响了第一次核武器战争，广岛有 20 万人死亡。在第二颗原子弹投放后几天，杜鲁门总统就对作战部长说，一想起来 “杀了所有孩子” 就觉得难以接受，接着杜鲁门命令，没有他的明确指示，不能再在太平洋地区使用原子弹。当杜鲁门总统表示自己不能再忍受杀害孩子时，他并没有说是因为这么做最符合利益，而是他作为一个人，对 “杀死孩子” 这件事有天然的排斥。
书里有一个真实案例，你可以带入想一下。假如你是一家公司的高管，你发现自己手下一名工作了三十年的老员工，最近状态特别差，总是完成不了工作，其他管理者都想要辞退他。你和这个员工挺熟悉，关系也不错，你知道他曾经为公司做出过很多贡献，现在他年龄也大了，如果开除他，他可能会失去生活来源。你会同意直接开除这位老员工吗？
如果你只看结果，公司需要让自己的利益最大化，那直接开除当然是最理性的决定，你也不会和其他高管起冲突；但如果你考虑到道德，你可能就需要与这个员工再做深一点的沟通，或者给他一笔比较多的遣散费；如果你考虑到人性，特别是你判断，这个人被开除后很可能会自杀或者威胁公司，那决策就要考虑安抚对方的情绪，并且想办法帮助他搞清楚不胜任的原因，找到其他合适的岗位。
你看，面对灰度问题，你的决策应该从三个角度来思考：首先，当然是追求利益，其次，要考虑社会规范和道德，最后，你还不能忽略人性。如果你不能把这三种思路都纳入决策前提中，你的决策就很有可能存在风险。这就是灰度决策的第二条思路，充分考虑能够影响决策的前提，不被单一价值观裹挟。
第三部分
最后咱们再看看：坚持把事情做好，你就输了。《君主论》的作者马基雅维利对世界有三个评价：第一是不可预测，第二是不受控制，第三是非常混乱。这代表，在理想状况下，一般人认为好的东西，放到现实世界来看，很可能会变成陷阱。马基雅维利警告说，不管在任何条件下，一些想要坚持把自己的事情做好的人，往往会被那些并不怎么样的人给摧毁了。你可能会说，这怎么可能呢，难道好好做事情也有错了？
我给你举个例子，比如关系户问题。假设你是一个在线服装销售团队的领导，你的所有成员都处于高强度的绩效压力中。但只有那么一个人，他是因为和高管关系好才进入公司的，这个人经常完不成工作，也不太重视团队合作。作为团队领导，你打算怎么办？我可以告诉你，之前这个人的领导因为不想得罪高管，在绩效评估的时候都给了这个关系户很高的分数，而且也安排并不太困难的工作给他。而实事求是，想要把工作做得更好的你，如果此时给他打分为不及格或者决定开除他，你认为高管会怎么看你呢？
这是一个真实案例，在这个故事的后续中，27 岁的部门领导贝琪决定按照真实情况给这个关系户打分。她也给过这个关系户机会，让他提高自己或者给团队做贡献，但都不如人愿，最终，贝琪决定将他开除。你可能想到了，公司的两个副总裁立刻要求贝琪去他们办公室走一趟。他们问贝琪：“发生什么事了？这个人之前表现一直很好啊？你真的知道你在做什么吗？”当贝琪告诉副总裁这个 “关系户” 并不适合这份工作时，她受到了高管们的强烈批评。高管认为，问题出在贝琪的管理能力上。
事情发展到这个程度，一般会有几个结果。第一，贝琪也学之前的领导对关系户睁一只眼、闭一只眼；第二，坚持自己的评判标准，但遭遇高管的压迫，甚至有可能是自己被开除；第三，公司政治太黑暗了，放弃这个工作，主动离职。
贝琪是是怎么做的呢？通过和副总裁的面谈，她意识到自己已经陷入公司政治中，但公司政治并不是某一家公司独有的，哪怕换个工作，这种问题还是会反复发生。贝琪既不想丢掉工作，也不想让关系户继续在自己的团队中影响整个团队的发展。于是，她私下找关系户谈话，她发现其实关系户也意识到自己并不胜任目前的工作。于是贝琪提出建议，在公司里贝琪会保全关系户的面子，并且私下积极给他提供培训机会和其他公司的招聘信息，帮助他找到更适合自己的工作。一段时间后，这个关系户主动提出了离职，并且通过贝琪给他写的推荐信，找到了另外一个更能胜任的岗位，双方都很开心。
你看，坚持把事情做好，出发点是没错，但在具体实践的时候，你应该让决策更灵活，避免非此即彼的思考方式。好的决策者不认死理，他会去寻找能满足利益相关方的办法，并且还能保护自己的利益不受损失。这就是灰度决策的第三条思路，关注利益相关方，寻找最有可能达成一致的解决方案。
总结
现在，我们可以回头去看开头那个特效药的例子了。特效药确实能治疗疾病，但也可能让一小部分患者因为吃了这种药，引发另一种可能致死的疾病。而此时，你的公司已经投入了大笔成本，股价也面临暴跌的风险，作为董事长，你该怎么做？这个案例之所以复杂，在于其中牵扯到了非常多的利益和义务，而且利益和义务之间的优先级顺序，也很难处理。我给你说说这个真实案例背后的总裁，是怎么利用我们刚才说的思维方式解决这个棘手问题的。
这个总裁名叫吉姆，发生了患者死亡的事情后，他没有立刻按照直觉做出反应，因为他知道自己有人性的弱点，要避免像纺织厂主管一样做出盲目的决策。他先把事情通知给美国食品和药品管理局，以及公司里负责相关研究的部门，暂停可能出问题的药物继续使用。然后自己组建起一支团队，用一周的时间开始对特效药的致病性危险做了调查，掌握这种新药对患者的潜在风险到底有多大。这就是我们第一部分中说的，避免决策者的个人误区。
一周后，总裁和他的团队决定暂停配发这种特效药，而不是完全退出市场。这一方面是在控制可能带来的危险，尽到大企业对社会的道德义务，也给公司留下重新推广新药的机会，尽可能保护公司的利益不受损失。同时，他还要平衡在这件事情中牵扯到的各方关系，在暂停配发的过程中，吉姆的公司已经通过和各方专家的合作，查明了究竟有哪些患者是不能用这种特效药治疗的。在整个决策和解决问题的过程中，吉姆都没有追求单纯的维度，想要把事情做到最好。相反，他的处理方式非常灵活，这就是第二部分中讲到的 “充分考虑能够影响决策的前提，不被单一价值观裹挟” 和第三部分强调的“关注利益相关方，灵活应对”。
但遗憾的是，即使你已经学会了刚才提到的所有思考方式，有时候也必须面对痛苦的抉择。虽然吉姆前面的决策已经非常到位了，但在这件事情发生后的十年时间里，10 万服用了特效药的患者中，还是出现了 100 名因为吃这种药最终死亡的病例，还有 400 名患者出现了不同程度的残疾。仅仅从这个例子来看，500 名因为吃特效药残疾或者死亡的人，和 10 万因为特效药而恢复健康的人，是不是一个可以接受的比例呢？每个人都会有不同的判断。灰度决策，是很难让所有人都接受的。
虽然你已经知道了很多解决问题的方法和思路，比如，小心人性的弱点、要从利益最大化、人性道德和社会关系综合考虑问题，以及灵活处理不认死理，但灰度问题很有可能并没有完美的解决方案。也许穷尽我们所有的智力和能力，也很难找到一个对所有人都好的解决办法。更多的时候，你可能只能在糟糕和更糟糕之间选择糟糕，做一个更不坏的决定。这就要求决策者，在正向思考之后，还需要反向思考。明确自己的底线在哪里，什么事情是可以接受的、什么是绝对不能接受的。每个决策者的底线不同，决策也就不一样。但不管最终的结果如何，希望这对你来说，都是让你不后悔的决定。
