第三篇 万恶的“专家”崇拜

第十八章  虚假的曙光（1996—2000）

1996—2000，美国出现了一缕虚假的曙光——美国人误以为蝗灾年代已经过去。在很多国民看来，国家终于进入了稳定繁荣期。股票市场，享受了史上最长的一段持续上涨期。物业市场和债券市场也联动发展。三个市场的上涨，让资产所有者有了巨大的购买力。

生产率，其计算是用国内生产总值（或国民创造的所有财富）除以总工时数。然而在那个年代政府统计学家在把国内生产总值作为国家财富增长指标时，就没有这样记录资产折旧，他们严重高估了国内生产总值。与此同时，总工时很有可能被低估了，因为政府统计学家只是根据雇主的记录计算总工时。今天，在职者经常更早上班更晚下班。手机和笔记本电脑的存在意味着乘火车或飞机出差不再是停工期。对于不按小时领工资的人来说，实际工时已经不再可能精确计算。至于按小时领工资的人，雇主的记录工时也可能低于实际工时，更不要说，雇主基本上不记录非法移民的工时。

为什么联邦政府统计学家公布不准确的经济数据？最好且最简单的答案是，自动地弄虚作假。要让真正的生产率增速恢复到较早时期的水平，那就有必要首先恢复蝗灾年代之前对技术和技术人员的尊重。

第十九章  第一缕真正的曙光（2001—）

三个好变化都发生在研发领域。第一，对“纯”研究重新感兴趣。第二，设计设施重新开放并投入使用。第三，与更专业的人进行合作。

结语  第三次（或中日）工业革命

第三次工业革命最好叫中日工业革命，因为它起源于日本、兴盛于中国。它的基础是，三贤士在美国占领日本期间（1945—1952）传授给日本通信设备制造业高级管理者的当代美国管理方法。我们描述过三贤士的日本学生是如何把“自下而上”转化成“自中而上”或课长管理的。“自下而上”转化成“自中而上”，是第三次工业革命的第一个标志；第二个标志是，电子技术系统地应用于制造业。20世纪五六十年代，越来越多的领域出现了电子计算。然而，美国制造商对新技术的采用比较慢，因为他们不愁接不到订单，表面上不需要改变方法。对比之下，日本人怀着复仇心态急切地采用了电子计算，因为他们知道战后参与世界竞争需要新技术。20世纪60年代晚期，美国企业的领导人终于意识到了现代化的必要性，纷纷加大资本支出，可是不久就被约翰逊总统和尼克松总统阻止了。直到20世纪80年代，由于戴明博士短命的质量运动以及其他一些原因，美国工业才开始系统地现代化，比日本晚了30年。不仅太晚，而且太少；日本人已经占领了世界大部分市场。

20世纪60年代中期，第三次工业革命已经在日本开展得如火如荼了。20世纪80年代中期，第三次工业革命已经传到了中国；20世纪90年代末中国开始让技术专家治理国家，技术专家治国理念已经渗透到中国人骨子里了。

第三次工业革命传到中国内地的渠道有多个，其中两个比较突出。第一个渠道是日本一流公司的直接投资。第二个渠道是中国台湾，这个渠道更为重要。从1895年到1945年，台湾地区是日本的殖民地；那半个世纪，台湾中上阶层的大量人士学会了日语、受日本文化熏陶，另一个条件是台湾地区在日本殖民者的统治下工业化。20世纪最后20年，中国内地向台湾地区抛出了诱人的前景——10亿消费者，同时还是能读能写能算、只要很低工资的勤劳工人。1990年左右，台湾地区开始把大量人力财力投入内地，一发不可收拾。

除了核能源和医学，当今中国很多领域的技术是从西方派生的，因此没有受到太多制度的影响。一个消极影响因素是，土地纠纷、贪污腐败、贫富分化引起的动荡。也有另外一种可能：能读能写能算又勤劳的中国人，出于单纯的爱国主义以及改善生活的美好愿望，在政府的支持下，在经济发展的道路上继续前进。如果这种可能性成为了现实，那么将会有几十家像日本丰田那样的中国公司主导世界所有重大制造行业，甚至还主导很多服务行业。

日本公司，比如丰田，因为国内人工成本很高，所以与美国公司面临着同样的竞争压力。然而，它们的反应更明智：去人工成本较低的国家创办子公司，在为当地人提供工作岗位的同时确保所有必要技能和技术仍然深深扎根于母公司文化。对丰田而言，“离岸”是可逆的：生产既可以从国内转移到国外，也可以从国外转移到国内；如果后者是有必要的或者相对而言更划算，就采用后者。

“在任何地方，优秀管理仅仅是优秀管理”——言外之意在任何时候也是。在我们看来，这条格言经过恰当调整后适用于各种各样的组织，从制造公司到慈善机构，从国家政府到国际组织。现在，整个人类必须立即探讨如何组建并运营世界政府，才能克服至少五大生存威胁：

·势力渐涨的亚洲与日益衰落的西方之间爆发战争的可能性

·全球化和太空探索造成的致命疾病的广泛传播

·冰盖融化和工业污染造成的环境恶化

·水资源等必要资源短缺造成的冲突

·财富分配不均造成的内战

管理黄金时代优秀实务背后的25条原理

系统和常规

原理1 所有成功组织，不管多么简单，都由系统嵌套而成。

原理2 所有系统都离不开常规工作的补充，这些常规要定期审查和更新。

结构和层级

原理3 任何组织最重要的子系统都是层级，其基础很有可能是某种形式的直线职能制。

原理4 最好的层级形式是“自下而上”。

原理5 领导层应尽量实行集体决策制或“共治”。

原理6 中层管理者是管理的“拱心石”。

原理7 一人一上司。

决策

原理8 会议是“管理工作的媒介”。

原理9 “集成决策”带来正确的决定。

原理10 计划应该分为短期（比如1～4年）、中期（比如5～8年）和长期（比如9年及以上）。

原理11 研究前人的成败，从前人的经验中学习。

原理12 各方向——尤其是向上——的信息流动畅通无阻，对组织的成功非常必要。

原理13 管理者在实际意义和道德意义上都应该是领导者。

原理14 应该保守地使用顾问；应该把顾问“放在手边”而非“供在头上”。

原理15 管理者应该清楚自己的社会责任，包括把员工当人而非商品对待。

原理16 不要等坏了才修，要注意保养和改进。

财务

原理17 像回避瘟神一样回避债务——如果不可能做到完全回避，那么尽可能少借债。

培训

原理18 管理者应该拥有或获得“领域知识”，即深刻了解公司的技术和业务，这种知识只能通过在公司或公司所在行业长期实践才能获得。

原理19 对管理者的考核和培训应该是实用的、连续的。

原理20 任何想晋升到顶层的管理者都该从底层做起。

原理21 工作轮换（有时叫做公司内流动）有利于打造“全才型”经理人。

用人

原理22 用人应该持长期导向，这个长期指至少8年，最好是10年。

原理23 互补是任命的关键之一。

原理24 薪酬制度应该奖励并促进合作。

原理25 像回避瘟神一样回避炫耀和张扬。

（完）