零、序言

在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，但追求差异化意味着相应地增加成本，而以成本领先为导向又限制了企业所能获取的利润率。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润（在给定的市场玩零和游戏），无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。蓝海战略，相比上述竞争战略，就是从关注并赶超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。

很多企业面临的矛盾状况：越是将重点放在对付竞争对手、试图比拼和战胜对手上，反而与竞争对手越发相像。这就是同质化的由来。

一、开创蓝海

长久以来，传统马戏业想当然地保留一些元素，从未去质疑其重要性。而太阳马戏团砍掉了这些元素，保留必要的惊险刺激的表演，将一幕幕原本互不相关的表演用主题或故事线索串起来，配上独特的音乐和灯光，让表演因为增添了艺术气息和深远意境而变得高雅。其票价比传统的马戏表演高了好几倍，却又能为那些习惯于观看戏剧表演的大多数成年观众所接受。

二、分析工具和框架

价值曲线（value curve）是战略布局图的基本组成部分，它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。

价值曲线上的元素需要更新：

1）哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？

2）哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？

3）哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？

4）哪些产业从未有过的元素需要创造？

其中，新的元素往往是从他择性产业（用户不做A的时候，会去做B）中借鉴过来的，比如：太阳马戏团从戏剧中借鉴艺术和主题；黄尾葡萄酒从年轻人肥宅饮料中借鉴易饮、易选、有趣冒险；西南航空从汽车旅行中借鉴频繁的点对点直飞航班。

三、重建市场边界

1）NetJets观察他择服务后的创新：

企业的商务旅行者，通常在航空班机和专机之间二选一，原因在于他们既想免于排队、安检、转机，又想省成本。NetJets创造性地提供了第三种他择服务，向每位客户提供航机所有权的1/16，整架飞机与其他15家客户共同分享，如此则兼顾了原有两个他择服务的优点。

2）诺和诺德跨越买方链后的创新：

所有的胰岛素生产商都在面向医生努力提供更纯的胰岛素，以纯度为唯一衡量标准。诺和诺德把注意力转向病人后发现病人注射胰岛素非常麻烦，于是率先研制了更便捷的胰岛素注射工具（诺和笔、诺和针注射器、诺和英计量器），并至今仍统治市场。

市场调查很少能在什么吸引顾客这个问题上给人以新的启发，因为顾客所期望的正是产业教给他们的，填写问卷时，他们又鹦鹉学舌般地反馈回来：产业所赋予他们的，他们要求更多，并希望价格更便宜。

四、注重全局而非数字

一项有用的练习就是将公司现有的和计划中的业务构成标绘在先驱者-迁移者-安于现状者方位图上。

先驱者：提供前所未有的价值，价值曲线与竞争者迥然相异，是获利增长最有力的源泉。

安于现状者：价值曲线与产业曲线基本相同，属于“我也是”型业务，虽然增长潜力小，但通常是当下的赚钱机器。

迁移者：介于上述二者之间，对价值曲线上的各个元素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多的东西，却不改变价值曲线的基本形状。

五、超越现有需求

非顾客的三个层次：

第一层次：徘徊在你的市场边界上，随时准备弃船而走的“准非顾客”。如只能去饭馆吃午饭的上班族 → 新鲜、健康、实惠、快速、可带走的三明治快餐。

第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”。传统的运输工具上的因匆匆一瞥而低效、被嫌弃的户外广告 → 城市公共设施（如汽车站）上的有碎片时间浏览的户外广告。

第三层次：处于远离你的市场的“未探知型非顾客”。这些人的需求以及与之相关的商业机会总是想当然地被认为是属于其他市场的。

六、遵循合理的战略顺序

找到蓝海产品后，稀缺性（被模仿的难易程度）决定产品定价。难以模仿主要考虑两个因素，一是通过专利或版权收到保护，二是有能阻止竞争的独家资产（如昂贵的生产设备）或核心能力壁垒（如独有的设计能力）。

蓝海战略从制定一侧转到执行一侧，需要依次通过以下的蓝海创意指数测试：

1）你的产品和服务是否具有杰出的效用？是否有令人信服的理由促使买方去购买？

2）你的定价是否能为买方大众轻松地承受？（注意：不是为了低位定价，而是战略定价，以非顾客的他择品价格为参照）

3）为了达到这个定价，你的成本结构能否满足目标成本？

4）你是否从一开始就解决了雇员、商业伙伴、公众在接受上的障碍？

七、克服关键组织障碍

1）认知障碍：员工沉迷于熟悉自在的红海现状，看不到重大变革的重要性。

2）资源障碍：有限的资源和预算，这是企业的通病。

3）动力障碍：缺乏干劲的员工，灰心丧气，士气低落。

4）政治障碍：来自强大的内外部既得利益者的反对。

九、协调价值、利润和人员主张

三项战略主张对战略成功至关重要：

1）价值主张：开发出能吸引买方、令买方信服的产品或服务。

2）利润主张：创造一个商业模式，让企业能从该项业务中获利。

3）人员主张：此外，还需要鼓舞为企业工作及与企业合作的人去执行这一战略。

举例：“喜剧救济”慈善募捐机构

价值主张：传统募捐机构使用悲情或骇人的图片，激发人们内疚、怜悯等负面情绪，促使他们捐款。而“喜剧救济”则以喜剧秀的方式让人们忘掉怜悯，做有趣的事，捐一点点钱（无论捐款数额多小，喜剧救济都对其重视和认可），来改变世界。

利润主张：它不去花费时间和金钱筹办奢侈的捐款晚宴，不写提案报告去从政府和基金会那里申请基金，也不开设慈善商店，而是利用现有商业街上从超市到时装店的零售店面销售它的小红鼻子。在“红鼻日”上，普通百姓的捐款集腋成裘。

人员主张：让所有人都能疯玩一把，而不是让支援行动成为一种负担或牺牲。

十、更新蓝海

模仿壁垒：

1、协调性壁垒：像第9章一样协调价值、利润和人员主张，形成可持续性的令人生畏的壁垒。

2、认知壁垒：认为某个蓝海行为没前途，如张朝阳之于QQ。

3、组织壁垒：模仿将造成组织上的重大改变和利益割肉。技术壁垒也归在其中，意味着要搭建从未有过的技术团队。

4、品牌壁垒：模仿将跟现有的品牌形象相冲突，而被模仿者赢得了顾客心智。

5、自然壁垒：布鲁塞尔的面积无法支持第二家超级影院。

6、成本壁垒：沃尔玛在采购上形成的巨大规模经济，令其他企业知难而退。

7、社交壁垒：推特/微信的在线用户越多，对大众的总体吸引力就越大，人们越不愿意转用潜在得模仿者。

8、法律壁垒：专利和法律许可权给予价值创新者专营权利。

对于壁垒较浅的蓝海，则应该在竞争对手的价值曲线即将与自己的重合之际，发动新一轮价值创新，从而再度摆脱竞争。

如Saleforce，在最开始区别于传统CRM套装软件的昂贵价格、复杂安装、不易使用、花钱维护，推出基于网络的CRM解决方案 —— 提供核心功能，用户注册后就能即时使用，使用起来可靠、方便，随时随地联网接入，且价格低廉，如此则抓住了中小企业这些传统CRM的非顾客。后来进入者越来越多，Saleforce则推出了Force.com（一个基于云端的附加应用开发平台）和AppExchange（一个应用软件的网上交易市场），使用户能够低廉地获取各种量身定制的应用程序，实现价值的升级；同时，推出Chatter（一项企业私用的社交网络应用服务），让企业同事之间能实时收发信息和跟踪信息更新，解决传统CRM中令人头痛的信息碎片化问题，实现价值的延伸。

附录一：开创蓝海的历史模式概览

汽车产业：富人奢侈品→福特T型车（一个颜色、一个型号、耐用易修、廉价）→通用汽车公司的各种风格款式颜色的舒适时尚汽车→小型节能的日本汽车（而美国三巨头在互相打架）→克莱斯勒的迷你厢车（这种车恰是美国式核心家庭一家人再加上自行车、狗和其他必需品所需的，发展到后来就是90年代的运动型多用途汽车SUV）。

电脑产业：TMC公司的昂贵、不易使用、需不断维护的制表机→CTR公司的只租不卖的制表机→IBM商用电子计算机→苹果带键盘、电源、图像显示、软件的用塑料外壳包裹的个人电脑→康柏专为最常用的文件和打印机共享功能而设计的MVP个人电脑服务器→戴尔对顾客直销的廉价速达电脑→苹果的平板触屏电脑iPad。

电影院业：以现场娱乐表演为主的剧院→五分钱影院（板凳+银幕+廉价工人区，20世纪初多数美国人属于工人阶级而现场剧院面向社会精英）→电影宫（高端的环境+更长的电影，将电影推向正在兴起的中产阶级和上层社会）→多厅电影（解决影片不好顾客就不会来的风险并能动态调整）→超级影院（随着电视的普及和多厅被分割越来越小，电影失去独特优势，因而优化了屏幕（24块银幕）、座椅（体育馆式排布不会遮挡后排）、音响、灯光）。