问题1：数字化转型的定义
根据数字化时代的特征，以数字化技术为基础，构建和物理世界对应的数字世界；并以数据为核心，人工智能为手段，云化服务为形式，企业组织制度流程优化重构和人才文化为保障，实现在数字化技术支撑下的组织业务创新发展。
问题2：数字化转型的本质
所谓转型是弥补现状与预期状态的差距，本质是借助数字化技术，促进企业与组织能够在变革的数字化世界中创造更大的价值，实现更强健的生命力。
问题3：数字化转型和传统信息化的主要区别
信息化技术的革命，曾经给社会带来巨大的影响，那为什么现在普遍称为数字化转型，而不是信息化转型？关键的区别主要在如下两个方面：
1> 传统信息化主要涵义是“流程”的信息化；而数字化，主要涵义是“业务”的数字化。因此信息化主要负责部门是IT部门，而数字化，主要对象部门为业务部门，而且是一把手工程，必须从企业最高领导人开始。
2> 传统信息化更多的关注的是人和流程；而数字化强调的是人、物理世界、数字世界的连通与联动；这也是为什么近年物联网技术快速发展的原因。
问题4：数字化转型挑战是什么？
1、跨界
示例：
知识跨界
在企业和组织里面，目前普遍存在三种系统，分别是业务系统、互联网系统、信息化系统，数字化转型，代表着业务的转型升级，往往是同时涉及这3个系统，如下图所示：
这种跨界，导致了知识的跨界，在分工日益精细化的今天，这种新的跨界融合还没有经过时间的积累，往往实现比较困难。
组织跨界
业务战略的数字化转型，需要同时跨多个部门，分工、组织、协调等都异常困难。因此现在也有提出设置CDO（首席数字官）岗位提法。
2、人才与文化
由于这种跨界融合的崭新出现，企业组织往往在人才和文化方面，尚且缺少支撑，这个问题已经作为一种比较重要的挑战被意识到，业界统称为“数字鸿沟与数字素养”。各地政府、企业与组织，这几年都意识到这个问题的重要性。例如多地政府，针对新一代人才出台相关优厚政策；大学教育也针对这个方向在调整变革，例如校企合作，双创平台的数字化教育创新手段。
3、模式创新
创新的业务模式，必然打破旧有格局，也面临着人员、技术、现有设备等历史包袱的挑战。
工业系统，目前工业系统建设遵循普杜模型，在底三层，单个设备、单个工艺环节往往集成度比较高，但厂商之间通讯协议比较私有化，造成一个个孤岛现象。
智慧城市，需要在现有基础设施之上，实现多个系统之间的融合，推动创新应用。
问题5：业界普遍现状是什么？
1、缺少整体系统性框架设计
数字化转型的方向已经得到普遍认可，组织或者企业的单个部门开始实施转型，结果是价值链的单个环节迈的步伐大，但其他环节没有加入，最终导致达不到最终转型效果。
案例一：某制造型企业，生产现场设施的管理由自动化部门负责，公司协作沟通由信息化部门负责。信息化部门由于对数字化转型的方向比较认可，因此构建了企业云计算、大数据、人工智能等数字化平台。但是由于生产现场的系统都不在信息化部门，并且由于信息化部门对工艺流程、现场装备等业务系统专业知识的匮乏，导致也无法利用先进的数字化技术，对企业的现场进行有效的建议反馈，从而提升企业的生产效率、降低产品成本，因此没有达到数字化转型的期望。
案例二：解决方案供应商，一般侧重于某个领域发展，由于自身能力和眼界的限制，给到客户企业的相关解决方案建议，往往是“盲人摸象”式的单环节方案，因此达不到企业整体数字化转型的成果期望。
2、有数字化转型的需求，不知道如何实施
有明确的数字化转型需求，意识到自身和业界发展方向上的差距，可不知如何入手，无法准确设计落地实施可能的方案组合，从而评估风险和收益后，选择适合自身的工程组合，并细化出未来几年内的实施路标计划。
案例：某组织领导层，认识到以数据为核心的数字化转型的重要性，从组织战略层制定了数字化转型的蓝图要求，并大力推动实施。由于缺少科学有效的方案落地架构的设计，采用了简单粗暴式的云数据中心设计，导致的现状是组织内各部门的数据孤岛，由原先的分散式，变成了物理集中的数据孤岛，并且由于基础设施的集中，带来的运维、使用等系列问题，导致直接用户的使用体验下降，因此组织内部抗拒意见较大。这些分析说明，数字化转型是一个持续改进的系统工程，需要：高瞻远瞩的顶层框架设计，做到有的放矢，达成有效的业务成效。切实可行的执行架构设计，做到清晰的实施路标。
问题6：如何实现数字化转型？
数字化转型，是跨领域、跨部门，甚至有时候是跨企业的系列工程，实施成功的数字化转型，需要依据合理的规划方法，制定有效可行的蓝图路线。
1、四大原则
数字化转型中，有一些关键原则，需要提前充分认识到，并在转型过程中坚持。
一把手领导下的多部门工程
数字化转型必须是一把手工程的原因：是业务、战略层级的转型，需要高瞻远瞩的视野及决定。需要多部门联合 跨部门工程，涉及业务、信息化、财务、人力等多个部门。但一把手工程，并不代表所有事情等待领导层指挥，需要认识到：现代企业组织更大程度上，由原先的金字塔式的层级结构，转变向平行结构；数字化转型工程中，需要各个部门充分表达自身业务提升需求，才能转化为对企业组织有价值意义的数字化转型工程；因此需要各部门之间，主动的交流沟通。
数字化转型是业务的重塑
数字化转型不是传统信息化的升级改造，而是对业务发展的重塑，这个过程中，会涉及部门、人员岗位、工作流程、规章制度等的改变，甚至有些时候，企业或者组织内部现有的人员结构，无法满足未来发展，需要新的知识领域的人才加入。
蓝图规划，持续实施
数字化转型，企业首先需要制定一个顶层战略规划，在做好战略规划的同时，企业还需要提出明确的路线图。同时也需要意识到，这不是“一锤子买卖”，需要一系列工程组合，持续实施。因此在架构选择上，需要评估可组合、敏捷等特征的路线选择。
业绩优化，业务创新
转型的价值，一个方面是现有业务模式的继续优化；另外一个方面，需要重视业务创新的探讨。并在战术层面，关注新生态系统、平台、运营等新模式。
2、顶层规划-五段论
数字化转型的规划实施，可以分为五个阶段进行，称为五段论法。阶段划分和主要内容见下图：
每阶段主要任务描述如下：
数字化转型规划，前3个阶段尤为重要，只有确立正确的战略方向和目标，才能保障第4第5阶段的数字化转型成果。
每个阶段里，业界都有成熟的工具和分析方法，可用以借鉴。对于这些成熟的方法工具，本文将不做过多描述。
3、战略框架设计-DXF
有了阶段实施的观念后，为了给数字化转型规划者一个做战略规划将会涉及到的领域一个直观全面的认识，从而制定合理的战略愿景蓝图与路标，我们尝试给出一个数字化转型框架（DXF ： Digital Transformation Framework），供企业规划设计作为参考，见下图：
DXF参考企业架构设计的成熟方法，分析了一般数字化转型实践中的常见问题，并提炼目前数字化转型的特点，形成了如上的总体框架图。红色方框部分为数字化转型领域的独特特征，是区别于传统信息化规划的部分。
业务战略—数字战略领导力
数字战略作为业务战略的一部分，应该提升企业组织业务战略领导力，体现数字价值。最终的业务战略的规划，主要是发现“现状”与“愿景”之间的差距，并给出计划。数字战略的价值，主要聚焦在两个方面：
业绩
对现有业务模式的优化改进。
例如零售企业，增加线上销售模式，提升客户体验，最大化销售业绩。
机会
创新的机会、模式等。
例如，许多大型制造企业在数字化转型过程中，成立了新的业务板块，针对数字化领域提供具备竞争力的解决方案。分析企业组织内外部环境（为什么），考虑“利益相关者”的诉求，取得共识（做什么），并针对“企业价值链”进行分析后，制定企业的数字化转型愿景（怎么做）。
常用的分析工具和分析方法：
PEST分析方法（P-Policy政策、E-Economy经济、S-Social社会、T-Technology技术）：针对宏观环境分析。
“5种力量”分析法（同行业竞争者、潜在进入者、替代品、供应商、客户）：针对竞争环境分析。
SWOT分析-针对未来发展方向。
业务架构-数字化组织
业务架构的设计，在确立企业业务战略愿景后，需要进一步制定业务模型，并执行相关的流程、制度，确立组织架构等。有一些成熟的框架方法可以参考（例如商业动机模型BMM）。需要特别指出的是，由于数字化技术“无边界”特征，根据业务模型，对物理组织构架等可能会产生比较大的影响，本文特别指出“数字化组织”，主要涵义如下：
组织形式
承担业务的组织，未必完全在企业内部，数字化的业务模型，可以是分散式的，跨越企业的。例如：某销售公司的网上商城，主要产品的定价、供应在企业内部；但销售界面位于公有云上，由公有云负责直接用户体验环节。
组织构成
组织的人员构成，在数字化转型后一个重要特点是技术驱动，因此对人员能力提出了较高的要求，因此数字化组织的构成也体现出了更多型态。
企业内跨部门重组：例如成立单独的数字化部门，由原先的业务部门和信息化部门抽调人员共同组成。
企业间重组：例如同一个业务方向上，能力互补的公司，共同投资成立合资公司。
新型的能力生态圈：以某企业为主，以平台为手段，建立能力生态链；例如车联网，以某品牌车企为主，建立生态平台，围绕车上娱乐、驾驶安全等业务方向，凝聚特定能力生态。
