德鲁克之“最”

导言

决策是管理者特有的任务。只有管理者需要做决策。（P138）

有效管理者做的决策不会很多，他们聚焦于那些重要的决策。他们会努力想清楚那些具有战略性和共性的东西，而不是想着怎么“解决问题”；努力站在概念性理解的最高层面做好为数不多的重要决策；努力找出在某个情境下的常量。（P138）

有效管理者明白什么时候必须按照原则做决策，什么时候应该量体裁衣和区别对待。他们明白决策的最微妙之处在于对妥协的拿捏，并已学会怎样区分什么是正确的妥协，什么是错误的妥协。他们明白最耗时间的步骤不是决策本身，而是把决策付诸实施。（P138）

决策过程的要素

除了真正的特例之外，所有事件都需要共性解决方案，也就是需要确立规则、政策和原则。（P150）

最常见的错误是把共性问题当作一连串的特例对待，也就是既无共性的理解，又未确立处理原则，便只好搞实用主义。这必然导致挫败和徒劳。（P150）

有效决策者一开始总是假设问题具有共性。（P153）

决策要想有效，就必须满足它的边界条件，必须足以达到目的。边界条件定义得越准确、越清晰，决策有效和达到最初目的的可能性就越大。（P156）

决策无论看起来多么英明，如果边界条件的定义出现任何重大缺失，决策几乎必然是无效的。（P156）

把边界条件考虑清楚，还是从所有可能的决策当中找出最危险的那个决策之所需。（P159）

除非你先告诉他们什么是‘正确的’，他们才能做出‘正确的’妥协。”（P161）

决策如果是从“什么是可以被人接受的？”这个问题出发，结果只会一无所获。（P161）

想清楚边界条件是决策过程中最难的一步，而把决策转化为有效的行动通常是最耗时间的一步。但是，除非从一开始就把行动安排融合到决策当中，否则决策就不会有效。（P162）

除非制定了具体的实施步骤，并且落实为某人的工作任务和职责，否则决策就还没有做完。（P162）

行动必须与执行者的能力匹配。（P163）

如果把决策转化为有效的行动还需要相关人员改变行为、习惯或者态度，这一点就尤其重要。在这种情况下，决策者不仅要确保行动的责任分配明确，而且负责人要有能力施行相应的行动。决策者还必须确保衡量手段、绩效标准和激励措施同步做出改变。否则，人们就会陷入内心的挣扎，行动乏力。（P164）

亲临现场调查是唯一可靠的反馈机制。（P167）

走出去亲自做调查，可能是对决策所依据的假设加以检验的最好的方法，甚至是唯一的方法。（P168）

德鲁克之“问”

决策过程的要素

有效决策者首先会提出的问题是：“这是共性问题，还是例外情况？”“它是隐藏在众多事件后面的东西，还是一个特例，个别处理就行？”共性问题，必须用规则和原则去解决；例外情况，事到临头，个别处理即可。（P148）

真正的特例很少，因此每次碰到疑似特例的事件，我们都要问：“这是一个真正的例外，还是某个新的共性问题的第一次表现？”（P149）

社会生活和政治生活当中有一个突出的现象：临时性事物会长期存在。有效决策者明白这一点。当然，他也会有应急之举，但每次都会问自己：“如果我必须伴随它生活很长时间，我还愿意吗？”如果答案是否定的，他就会继续思考，寻找更加普遍适用的、更高概念层面的、更加全面的解决方案，也就是寻找可以建立正确原则的解决方案。（P154）

有效决策者还会不停地搜寻不合规则、不合预期的事件正在发生的征兆，于是会不停地问：“这个解释能解释我们观察到的事件吗，全都能解释吗？”他总会写下解决方案的预期作用，然后定期检查实际情况是否如此。（P155）

决策过程的第二个要素是对决策结果必须满足的参数做出清晰的定义。决策要达到什么目的？最低目标是什么？要满足哪些条件？用科学术语讲，它们就是“边界条件”。（P155）

“要解决这个问题，最起码的需要是什么？”探寻边界条件通常是这样进行的。（P156）

做决策必须从“什么是正确的？”出发，不能从“什么是可以接受的？”出发，更不能从“谁是正确的？”出发，这恰恰是因为我们最终总是要做出一些妥协。（P160）

把决策转化为行动需要回答几个不同的问题：这个决策，谁必须知情？哪些行动是必须采取的？谁负责行动？行动必须是什么样的，才能让负责的人能够施行？第一个和最后一个问题人们经常会忽略——而后果却极其严重。（P162）