决策的第二个要素，决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么“边界条件”？
为什么决策的目标如此重要？因为它们是你衡量备选方案的基础，换句话说，它们是你决策的标准。边界条件说明的越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需要解决的问题。边界条件不清晰则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效决策。边界条件是有效决策的必要条件。
通常，探究边界条件的方法，是探究“解决某一问题应有什么最低需要”。
如何理解边界条件呢？有一个寓言故事，古代有两个妇女为争夺一个婴儿投诉到所罗门王那里。在国王面前，两个女人都陈述了自己的各种理由，所罗门王也无法判断，于是对这两个妇人说，你们就抢这个婴儿吧，谁抢到算谁的。两个妇人分别抓紧孩子的一只手，争抢起来，婴儿疼的大哭，其中一个妇人于是放开了婴孩。国王见状，当下做出判断，放手的妇人就是孩子真正的母亲。
在这个故事里，对于孩子的母亲来说，她的边界条件就是婴儿必须活着。
有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适合的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。
思考和写下目标的“边界条件”的过程，能够引导你做出正确的选择。
举一个例子，假如你的上司提出要给你晋升，但是新的岗位需要你调动到外地，薪水也会有很大的涨幅。一般而言，你的本能反应可能是“太棒了”。但综合考虑关于你的发展相关的边界条件之后，你开始犹豫起来。尽管新的岗位能带来晋升和丰厚的报酬，但你如果举家搬往外地，会打乱你的爱人以及孩子的生活。
经过与家人的讨论，你明确了自己决策的边界条件：在进一步谋求职业发展的基础上，对于家庭的生活质量不产生重大影响。在这一边界下，新的工作机会对于你来说就不一定是一个好的选择，继续在现有岗位上工作并获得发展的所需时间可能更久，但还是有机会的，同时你还能平衡好家庭所需。
但现实的工作和生活当中，边界条件往往不容易找出来，而且每个人看到的边界条件往往也不尽相同，因为每个人的“见解”不同，思维层次、思维模式也不同，看问题的角度、深度也不同！
举个例子，李经理和张经理正在讨论买车的问题，李经理最近打算买车，因为每天早上他都需要花1个多小时的时间才能赶到公司，经常徘徊在迟到的边缘，他想着如果开车的话可能可以节省许多时间。但是他在买何种车型上与妻子发生了争议，在他的认知里，买车的主要用途是上下班使用，而他的妻子则提出，应该买一辆越野车，因为他们有的时候会和朋友一起开车去郊外，总是搭乘朋友的车还是不太方便，越野车也更加有利于远途的旅行。
张经理心想，公司附近的停车位非常紧张，而且因为交通问题总会碰上拥堵，自己开车的话也不一定会节省太多的时间，反而会增加一笔不小的开销。
张经理于是问李经理，关于买车这件事，你最想解决的问题是什么？有什么目标是最低标准，需要满足的？
李经理想了想，买车是个手段，他对目标最低的需求其实是能够实现每天提前半个小时到公司，把全天的工作进行提前的准备，这样也能够减缓他加班的压力。
当对问题进行进一步的梳理之后，李经理发现，其实每天提前半个小时出门，不仅可以避开拥堵，而且可以让他至少提前半个小时到公司做好相关的准备工作。
当对与目标的边界条件进行了清晰之后，他发现，原来问题的解决方案并不是只有买车这一个途径。
那么我们可以怎么做才能明确目标的边界条件呢？
第一步，写下你在决策过程中希望关注的所有事项。
尽量全面，不要担心杂乱无章，在辨别目标的边界条件的早期，太讲究秩序，只会阻碍你的创造力。你可以问问自己以下几个问题：
你希望能够从自己的决策中获得的结果是什么？
想象最有可能的糟糕的结果，你最想避免的是什么？
询问有过类似经历的人，他们在做决策时主要考虑哪些事项。
想象一个最优的选择（即使很难实现）。它的好处是什么？
想象一个最差的备选方案。它的坏处是什么？
假如面临的是集体的决策时，比如说涉及到同事与家人的决策，你就需要让每个相关人员按照上面的建议做出回答，然后将不同的的回答整合起来，进行适当的扩展和提炼。
第二步，将你的关切转换为简洁的目标。
例如，假设你希望给孩子选择就读的小学，你和爱人关于希望达成的目标列出了清单，比如：良好的师资、积极向上的学习氛围、培养遵守纪律的习惯、培养良好的学习习惯、学校重视孩子的体育锻炼、学会与他人合作、享受学习的乐趣等等。
第三步，将目标与手段分离以确定你的根本目标。
你已经列出了你最初的目标清单，现在要对它们进行整理。难点在于区别出哪些是达成目标的手段（例如，新车里配有真皮座椅），哪些是真正的目标（配备舒适美观的内部设施）。
将目标和手段分离的过程有点像剥洋葱，每一层看起来都不同。最好的方式是遵循“不停地问问什么”这一原则。要不停地问“为什么”并且不停地回答，直到最后你再也问不出来为止。问为什么会使你发现真正关心的问题，也就是相对于手段目标而言的根本目标。
举一个例子，假设公司新开一家中心，你最初确定的目标是“在最短时间内建设好”和“在最短时间内获得许可”。通过问自己“为什么”，你就会意识到这些都是手段，它们最终要实现两个根本目标“使中心的开业准备时间最短”和“成本最低”。
将手段和根本目标分离开来十分关键，因为这两者都对决策过程起着不同的重要作用：
- 每种手段都可以作为产生备选方案的来源，比如，如何在最短时间内建好中心，能够引发出许多缩短开业准备时间的优秀备选方案；
- 只有根本目标应该用于评估和比较备选方案。
第四步，澄清每个目标对你的意义
到目前为止，你已经产生了一个可靠的根本目标清单。接下来，对于每个根本目标，你可以问自己“这实际上意味着什么”。许多目标的基本意义是显而易见的，比如，“成本最小化”意味着花钱最少，而有些目标的意义可能不那么容易把握，比如，你希望在自己的专业领域“最有声望、或最有影响力。”但声望和影响力应该如何理解呢？如何衡量呢？只有澄清了相应的意义及衡量标准，才能更好地帮助你实现目标。
决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。
备选方案相当于决策的原材料，它代表为实现目标你所拥有的一个可供选择的范围。备选方案的确定是决策中至关重要的一环。
不过，在我们产生备选方案的过程中，我们常常会犯以下几个错误，
一是，抱着“一切照旧”的想法。日常工作生活中的很多问题与以前碰到过的其他问题相似，因此做出与以前相同的选择，是最简单的方法。
另一个错误是选择第一个可能的方案。
第三个错误是，仅从他人提供的方案中进行选择，也将导致糟糕的决策。
总的来说，以上三个错误本质上都是因为我们的思维被一些框框局限住了，以至于我们看不到更多的可能性。
那么我们可以怎么做，才能产生更好的备选方案，并在此基础上做出正确的决策呢？
首先，利用目标---多问问“怎么做”。
既然目标驱使决策，你也可以利用它们来指引你寻找好的备选方案，问一问自己：“怎么做才能实现我的目标？”问“为什么”会将你从手段带向目标；而问“怎么做”则会将你从目标带向手段，带向备选方案。
其次，要学会挑战思维局限。很多方案由于局限而无法得到实施，其中有些局限是真实的，而有些局限是假想的。假想的局限是人们想象中的而非真实的障碍。设计方案是要假定局限并不存在，这样设计方案时就有更多的可能性，设计出的方案也会更有吸引力。
第三，先进行独立思考，再征求他人的意见。
在向他人咨询备选方案之前，先把自己脑海中产生的原始想法进行提炼，否则可能会被其他人的想法和判断所困。
我在辅导一个基层主管的过程中，邀请她每天就遇到的问题，进行多角度的提问，通过一段时间的训练，她发现自己碰到问题时会自然而然的从多个角度进行思考，对于问题本质的把握及判断力有了很大提升。小伙伴们也可以尝试运用这个方法，遇到问题，从不同角度对自己提问，当养成多角度思考的习惯后，小伙伴们也许会发现，找到问题的症结及正确的解决方案会容易许多。
在仔细考虑了自己的想法和备选方案后，应当征求一下别人的意见，从而获得不同角度的意见和想法，帮助你拓展不同的备选方案。
第四，先提出备选方案，再进行评估。
好方案的提出，要求你能接纳各种创意。在提出方案的时候，不要对其进行评估，因为这样会使方案设计的进程变缓，并且阻碍创造力发挥。当收集完足够多的备选方案后，决策流程进入取舍阶段，或者说评估阶段，通过评估的过程找到最优的那个解决方案。
