课程章节：
日期：
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知识点归类情况
一、属于“知”层面：
（一）属于“信息缺失”类：
（二）属于“认知水平”类
二、属于“能”层面：
三、属于“愿”层面：
（一）属于“外部驱动”类
（二）属于“内部驱动”类
四、混合类或分不清类：
五、链接到的其他知识点：
六、你的新收获或感悟：
课程章节：
1.1 合作的主要障碍是什么？
2.1 如何解决各自为政？
日期：10.27
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知识点归类情况
一、属于“知”层面：
（一）属于“信息缺失”类：
团队合作的三大障碍
1.团队各自为政
临时从各个部门抽掉同事组成团队，开完会议后，发现大家还是各干各的，完全没在这个项目使力
破解方法：澄清目标背后的意义，梳理各人在这个目标的职责和贡献
2.相互推诿工作
在合作的时候，每个人所处的岗位通常不同。因此，你觉得重要的事情，在别人那里未必
破解方法：利用内外部激励政策，唤起对方的积极性
3.引发争议与冲突
当团队各执一词而你没有权力命令他们的时候，事情就很难推动下去，实际上，如果只是抛答案，你抛一个对方反对一个
破解方法：调整沟通方法，让团队成员都一起参与到讨论中，共同制定解决方法
2.团队达到共同愿景和目标的三个目标
①澄清团队目标背后的意义：从过去和未来的角度进行提问：我们做这件事的出发点是什么，这件事要达成的效果是什么？
②让大家共同参与到制定目标的过程当中
1.明确问题是什么：明确我们要达成目标，需要解决什么问题
2.明确策略是什么：借鉴“8分钟脑暴法”，筛选出大家达成共识的策略方法
3.明确行动是什么：把计划细分成几部分，由成员认领
③RAIC模型明确团队角色
RACI模型解决团队沟通不畅、无人负责等情况
R谁负责，A谁批准，C咨询谁，I告知谁
（二）属于“认知水平”类
1.人在一起是团伙，心在一起，是团队
二、属于“能”层面：
1.在头脑风暴前，需要明确主持人、记录前和参与者角色，也就是说团队合作前明确角色有助于任务的顺利推进
三、属于“愿”层面：
（一）属于“外部驱动”类
当我们知道同事的目标时，就可以提供相关的信息和资源，帮助对方实现目标避开一些与目标冲突的事情
（二）属于“内部驱动”类
公开自己的目标，有利于他人监督，如果自己完不成，会觉得羞愧
四、混合类或分不清类：
五、链接到的其他知识点：《解决问题》《澄清问题》《头脑风暴》《高难度沟通》《独立思考》
六、你的新收获或感悟：接触这块的知识，为未来带团队做铺垫
课程章节：
2.2 如何解决“相互推诿”
日期：10.28
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知识点归类情况
一、属于“知”层面：
（一）属于“信息缺失”类：
一、想要更好地激发同事与我们合作，需要从明确共同利益和减少任务阻力这两个方面实现
可以问自己两个问题，来帮助自己思考分析：为什么同事要跟我们合作？对方会因为什么不和我们合作？
二、如何确定共同利益呢？最重要的原则是换位思考，就是站在对方的角度，分析对方的立场，找到影响对方行为意愿的因素，也就是思考“为什么同事要跟我们合作”
行为意愿会受内部驱动和外部驱动两个方面的影响
1.内部驱动
①归属感：强调同事做的事情给公司、给团队带来多大的影响，让对方有一种集体归属感
特别适用于归属感需求感的同事
②胜任感：强调同事在工作中扮演了重要的角色、身份，让对方觉得自己的能力被重视，被信任
具体来说，我们可以从对方的工作经验、阅历、专业水平、职位级别、性格特长等角度切入，强调对方的重要身份《重点》
③自主感：无论我们的理由多充分，多希望同事按照我们的想法行动，我们都不应该将自己的意愿强加给别人，强迫别人按照我们的方式完成工作
在同事配合工作的时候，给予选择权，包括任务内容的选择、完成任务时间的选择、呈现方式的选择、配合人员的选择等等
2.外部驱动
①任务与个人利益挂钩
除了升职加薪这种短期诉求，还有个人发展等各方面的长期诉求
②主动给予恩惠
有意识地给予小恩小惠，可以更容易地让对方完成一些他不重要，但对你很重要的事情
三、减少合作的阻力
1.阻碍对方合作的阻力原因有多样性，两个常见的：对方缺乏安全感以及任务需要付出过多
①通过承诺增加确定性，减少对方缺乏安全感的阻力
给出的承诺需要注意，尽量具体明确，比如要有具体的时间，具体的呈现方式
注意要在自己的能力范围以内，一定要做到
②减少对方付出的成本，让对方觉得这件事不需要付出太多的时间精力
（二）属于“认知水平”类
1.在团队合作中，清晰的共同目标只是为合作奠定基础，而实际的合作推进，还需要共同利益驱动
2.在任何合作当中，我们都要记得：你合作的不是一个群体，而是一个个体。哪怕是你跟客户合作，你也要知道，客户不是一个对象，而是很多个人组成的，对方并不是一个利益共同体，每个人都有自己的利益
二、属于“能”层面：
减轻自己的实践压力，刻意使用其中一个点，熟悉后再用第二个，最后串联
三、属于“愿”层面：
（一）属于“外部驱动”类
作者为了解决问题，单独请项目中积极性不高，合作意愿不强的同事吃饭，来了解他们为什么在实际执行中不积极落实工作的原因
（二）属于“内部驱动”类
1.在团队合作中，清晰的共同目标只是为合作奠定基础，而实际的合作推进，还需要共同利益驱动
四、混合类或分不清类：无
五、链接到的其他知识点：
《高难度沟通》需求四象限、认可对方的角色
《影响力》互惠原则、社会认同、承诺选择
《解决问题》澄清问题
《创意工具》反向提问
物理知识减少阻力
六、你的新收获或感悟：
1.再度复习，对于“在任何合作当中，我们都要记得：你合作的不是一个群体，而是一个个体”有触动，或许是我像忽视了你对面是一个爱听故事的人一样忽视这种本质知识，再次复习就捡起
2.当需要和他人合作时，要想想“为什么对方想跟我合作？”“对方会因为什么不想与我们合作？”，先准备后行动
课程章节：《团队合作》
2.3如何解决争议和冲突
日期：2021.10.28
分享者：团子
知识点归类情况
一、属于“知”层面：
（一）属于“信息缺失”类：
1. 处理团队成员争议和冲突的三个方法：
（1）提出开放式问题
（2）委婉地提出想法
（3）身体力行做示范
2.委婉地提出想法：
（1）“如果我们没有更好的想法，能不能先这样……”
“如果我们没有更好的办法，可不可以先做个调研？”
（2）主动让大家对你的想法提出意见，所谓抛砖引玉
“我的想法是……不一定恰当，大家经验都很丰富，欢迎大家发表你们的看法。”
（3）在讨论的时候，先让平时不怎么在公开场合发言，但比较有想法的人发言，率先请他讲话。
3.身体力行做示范时，尽可能超出大家的预期，这样可以带来更大的影响力。
4.化解冲突的三个小技巧：
（1）先倾听后沟通
（2）借助关键决策人物的影响力
（3）适当调整预期
5.先倾听后沟通的步骤：
（1）倾听时给予回应
一边看着对方一边点头，适度回应牵引话题：“然后呢？”、“这样啊”……
（2）提出疑问，深入了解更多信息
“所以你的意思是……”
“你为什么有这种想法？”
（3）复述对方的话确认理解是否一致
“我理解没错的话，你是说……”
6.关键决策人是指：那这在我们层级之上，拥有更高权利、影响力，可以站在更高的层面做协调的人。
比如我们和同事共同的直属上司、公司高管、导师、项目经理和负责人等等。
7.向关键决策人汇报时，要说明目标、现状、困难和需要的帮助，让他们理解我们现在所处的困境，需要他们出面协调的原因。
只需要讲困难和客观事实就行，不能对同事的态度和动机进行评价。否则可能变成告状，反而让事情恶化。
8.适当调整预期指的是，调整目标或计划的进度，一点一点往前推进。
（二）属于“认知水平”类
1. 关于沟通方面的事，要多了解参与对象的成长经历、学历、专长、性格偏好，用适合的话表达。
二、属于“能”层面：
1.需要多补充一些沟通方法、技巧，更需要多实践！
2.需要场景模拟练习。
三、属于“愿”层面：
（一）属于“外部驱动”类
1.获得更多的赞赏，争取升职加薪。
（二）属于“内部驱动”类
1. 本身掌握一些沟通方法技巧，也比较懂人的心理，但在团队问题上经验较少，胜任度适中。
2.喜欢跟人一起交流成长，渴望归属感。
3.可以选择分享什么内容、使用什么方法、什么时候回应等，自主性高。
五、链接到的其他知识点：
《辅导下属》的Grow模型
《行为分析》的利益相关者分析
六、你的新收获或感悟：
这节的内容都挺熟悉的，就是没想到能这么组合！看来所学不少，重点在于如何运用！如何组合创新解决问题！
