以产业思维突破黔货出海困境！

以中粮全球产业链变全球为案例分析，中粮的整个案例 完全覆盖和君商学院16字诀 ”产业为本、战略为势、创新为魂、金融为器“ 。为贵州黔货出海的困境突破，具有一定参考意义.

（以下部分数据引用与简介来源于上市公司报告，公司新闻，官方网站，政府网站）

中粮简介：中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力打造从田间到餐桌的全产业链。中粮22年入围《财富》500强 列272位美国《财富》杂志发布了2015年度世界500强排行榜，中粮集团连续22年入围财富世界500强，以405.245亿美元营业收入名列第272位，比上年的401位大幅上升，成为排名上升最快的中国企业。2014年，中粮在完成尼德拉和来宝农业两大国际并购后，依靠全球一体化的业务布局和供应链体系，正在崛起为全球领先的国际大粮商。2014年，中粮集团的海外营收占比首次超过国内，达到54%，资产总额逾700亿美元，全球仓储能力超过3000万吨，农产品年加工能力8950万吨，年中转能力超过5300万吨，年经营量1.5亿吨，粮油国际贸易量超过7800万吨，资产机构覆盖60多个国家和地区，业务涉及140多个国家。目前，中粮集团已经初步建成包括种植、采购、仓储、物流和港口在内的全球一体化供应链体系。

中粮集团旗下上市公司一览证券名称 代码 上市日期 主营业务

最近一期业绩中国食品00506.HK 1990-07-18 主要业务为投資控股。

旗下附属公司及联营公司主要从事饮料、酒类、糖果及小包装食用油等事务2009年中期收入81.9亿港元，净利润3.9亿

港元中粮控股00606.HK 2007-03-21主要业务为投资控股；旗下附属公司及联营公司主要从事生物燃料和生化、油籽加工、啤酒原料、大米贸易及加工、小麦加工等五个业务 2009年中期净利润10.3亿港元，同比降38.78%，营业收入196.1亿港元

蒙牛乳业02319.HK 2004-06-10 集团主要从事生产及经销超高温灭菌奶（「UHT奶」）、乳饮料及酸奶；生产及经销冰淇淋产品；及生产及经销奶粉 2009年中期近利润为7.5亿元，同比增长12.99%

中粮包装00906.HK 2009-11-16 本公司为投资控股公司，旗下附属公司主要生产金属包装产品包括三片饮料罐、食品罐、气雾罐、金属盖、印涂铁、钢桶等包装产品 08年、07年、06年连续三年的净利润分别为：1.04亿元、0.94亿元和0.47亿

元中粮地产000031.SZ 1993-10-8 房地产开发经营；国内商业、物资供销业（不含专营、专卖、专控商品）；建筑技术咨询，进出口贸易 2009年第四季度商品房销售结转收入增加，预计2009年净利润3.6亿元，增长150-200%

中粮屯河600737.SH 1996-7-31 番茄、番茄制造、饮料制造、其他农副产品（除粮、 棉）、食用油的加工、制造及销售，白砂糖、酒精、颗粒粕的制造和销售 2009年三季度净利润2.36亿元，主营业务收入为20.4亿元

丰原生化000930.SZ 1999-07-12 生物工程的科研开发；有机酸及其盐类、淀粉糖、味精、氨基酸的生产、销售；食用酒精和燃料酒精的生产、销售、储存等

2009年归属于母公司所有者的净利润同比变动340%以上，三季度净利润为1.88亿元中粮在巴西中粮集团2014年进入巴西市场以来，已拥有2个码头、12座筒仓、1家转运站、2家大豆压榨厂和4家糖厂，投资存量近50亿美元。其中，位于桑托斯港的T12A码头为大豆、糖、饲料等农产品的出口码头，年中转能力超过300万吨；Cerealsul码头为小麦进口码头，年中转能力50万吨。此外，中粮集团在巴西的谷物油籽经营量800万吨、粮源合计740万吨、仓储能力达181万吨，中粮的大豆和玉米种子业务也已占据巴西市场份额的14%。

中粮集团在其五年计划中提出，2015年以前将投资100亿美元用于海外并购。其他目标还包括，到2015年时，将加工能力从2012年的5000万吨提高到每年7700万吨。这其中的部分油籽压榨和玉米碾磨产能将来自中粮与一些国际贸易集团建立的合资企业，但中粮与这些国际贸易集团之间目前还是竞争关系。

粮达天下 物畅其流2013 年3 月8 日，国资委正式批复同意中粮集团、华粮集团实施战略重组，中粮、中谷、华粮三家粮食央企“三粮合一”，实现了粮食内贸、外贸、物流业务的统一。“中粮贸易公司”正式成立，整合后的中粮贸易公司，具备395 亿总资产、1050 万吨总仓容、2300 万吨/ 年港口中转能力、12 万吨日发运能力、4.6 万吨日烘干能力。在收储环节，能迅速优化完善收储布局，实现粮源高效覆盖，增强粮源掌控能力；在物流环节，掌握关键物流节点，依托东北铁路节点和北方港口，实现与销区关键港口和铁路物流节点的联动，形成强大高效的物流体系网络，保障了粮食" 收得上来、运得出去"，有力提升了产区和销区之间的流通能力。

中粮贸易公司将结合中粮的粮油贸易加工体系与华粮的粮油收储物流体系，实现优势互补，建立高效的现代化粮食产业体系，实现企业增长方式的根本性转变。中粮北良港中粮集团旗下北良港，背靠的东北腹地素有“中国粮仓”之称，常年粮食产量约占全国粮食总产量的13%，每年向国家提供的商品粮占全国的1/3。北良港拥有世界先进技术水平和亚洲最大的粮食港口中转、储运设施，可接卸8 万至10 万载重吨级的船舶，散粮装船能力每小时4000 吨，卸船能力每小时2000 吨，并构筑了粮食“产区－港口－销区”的铁海联运全程物流组织体系，开启了大规模“四散化”粮食物流业的先河，成为东北地区粮食进出口和北粮南运的中转枢纽、国家重要的粮食物流基地。综合产业园模式 保障粮油供给2013 年，我们继续提升在粮油食品产业领域的战略布局，不断强化自身“保障粮油供给、稳定市场和价格”的能力，特别是米、面、糖、肉食等品种的供给能力。与2012 年相比，我们的稻谷加工能力提升了114%，小麦加工能力提升72%。2013 年集团农产品综合加工能力超过5500 万吨，同比增长11%。综合产业园模式是中粮推动全产业链战略落地、加强内部业务协同、转变区域业务发展方式的新型模式。

截至2013 年底，集团共有综合产业园13 个，包括成都、张家港、日照、黄冈、荆州、巢湖、天津、九江、郑州、海宁等10 个已运营的产业园，建三江、昌吉和东莞3 个在建产业园。加强原料掌控 减少粮食损耗产业链源头的种植、采购、收储环节，是保证原料总量稳定、质量可靠的根基，是全产业链上与农业、农民关系最直接的一环，也是切实保障粮食安全最关键的一环。多年来，我们通过提升订单农业种植比例、采用“农场+ 工厂”、“农户+ 合作社+ 企业”等形式，推进农业规模经营，引导农民改进作物品种，帮助农民规避种植风险，增加农民收入；采用直收、代收代储、竞买拍卖、贸易、战略合作、内部协同等多种采购模式锁定粮源、稳定供应。

2013 年，中粮在东北地区创新推出“粮食银行”购销模式，解决农户存粮难、企业收粮难的问题，降低粮价波动给农户带来的风险，保证农民利益。同时，通过创新技术的研发，提升仓储能力，降低粮食在收储环节中的损耗。试点“粮食银行”，探索玉米购销新模式创新驱动创新是中粮集团的企业精神之一，它强调富有激情、创造力和进取心，并将其注入技术、产品研发，企业管理、文化，渠道发展等领域，不断提升中粮的核心竞争力，为全产业链商业模式价值的实现提供驱动力：中粮通过整合科技资源、加强科技创新体系与平台建设、加快科技人才队伍建设、增加科技投入等一系列举措，扎实推进技术创新实践，为全产业链战略及其价值的实现提供科技动力；中粮践行“五步组合论”、6S 管理体系，并推进组织结构扁平化，解决战略与执行、过程与结果、管人与管事、目标制定与风险控制等多重问题，赋予业务板块更多经营自主权，实现集团对资源的有效配置和各项业务的有效管控，为全产业链战略及其价值的实现提供管理动力；中粮倡导诚信、团队、专业、创新的企业精神和“高境界做人，专业化做事”的企业文化，为创新提供宽容的氛围，并从考核评价、企业文化上来引导和推动集团内部、上下游之间、品牌渠道、产业园之间的协同，形成高境界、“大中粮，无边界”的协同文化，为全产业链战略及其价值的实现提供文化动力；中粮整合过去以产品线作为划分方式的渠道，变为以区域为划分方式的渠道，彰显“规模优势”，节约企业成本，为全产业链战略及其价值的实现提供渠道支持。研发创新渠道创新我们也在探索互联网时代的渠道创新，投资创办了“我买网“ ，打造一站式食品电子商务网站。我们致力于打造中国最大、最安全的食品购物网站，让您享受到更便捷的购物体验，吃上更放心的食品。创立四年来，“我买网”增长势头迅猛，目前已经积累上百万会员用户，活跃用户占其中的50%。目前，我买网为您提供休闲食品、进口食品、粮油、冲调品、饼干蛋糕、生鲜食品、婴幼食品、果汁饮料、酒类、茶叶、调味品、方便食品、早餐食品和厨具用品等百种品类。是办公室白领、居家生活和年轻一族的我们视企业为一个浑然一体的生命，在这个生命体内部，任何想用一个局部来解决一个局部的想法都是错误的，系统思考是这个生命体的灵魂。

我们通过践行企业管理的方法论—从股东出发的“五步组合论”。实施有效的企业基础管理方法体系—6S 管理体系，包括战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系等6个子系统，涵盖战略制定与实施、过程监控与分析、业绩评价与考核等整个战略管理过程。在管理架构方面，我们推进组织结构扁平化，赋予业务板块更多经营自主权，形成“小职能、大业务”的管控格局。

总部职能部门在业务组合管理、战略规划、绩效管理、并购等方面起到明显作用，业务板块在专业化和做行业领导者的定位上，直接面对客户、市场和竞争对手，通过自己制定战略、执行战略、反思和修正战略，探求所在产业的商业模式，提供不断发展的内在力。领导力创新领导力是带动和影响他人的能力，它能使人们超出常规的完成任务，并且乐意这么做。领导力决定了一个企业的凝聚力和影响力，不同的企业和企业发展的不同阶段对于领导力的要求不尽相同。中粮领导力模型是在集团的全产业链战略和企业文化的基础上建立起来的，是集团全产业链战略对经理人新的更高的要求，具有很强的导向作用。建立中粮领导力模型，目的是为了发现和培养集团战略转型所需要的经理人，为全产业链战略目标的实现提供人才保障。

中粮领导力模型来源于集团全产业链战略要求，根植于集团的核心价值观，包括三个维度：高境界、强合力、重市场。高境界是驱动中粮可持续发展的价值观基石，要求经理人目标高远，自我驱动。强合力要求经理人强化协同意识，整合资源，塑造组织优势。重市场要求经理人洞悉市场，客户至上，注重价值创造。

中粮全产业链 中粮集打造全产业链战略。通过遍布全球的资产和运营网络，中粮将世界1/4以上人口的餐桌与全世界的农场紧密地联系在一起。中粮在世界各原料产区进行投资，与农户直接合作，不仅采购农产品，还为他们提供资金、管理、信息、技术、金融等全方位的社会服务。

“过去我们买大豆，是在北京朝阳门打电话，今天则是通过尼德拉集团在阿根廷一线直接从农民手中买到，大大提升供应链效率，提高对中国粮食安全和供应的保障水平。”宁高宁说。

中粮还建立了覆盖全球的仓库、码头、公路、铁路、航运、海运等仓储物流网络，连接了世界上最主要的粮食产区和需求增长最快的销区。在海外，中粮科学选址建设加工设施，全面掌控加工质量和供应能力，提供当地市场所需的产品线。最终，中粮通过深入全球核心农产品产地，将最具竞争力的农产品，通过最高效的组织、最便捷的物流，以最低的成本运送到高需求亚洲地区。

全球布局 2014年，中粮集团加快“走出去”步伐，成功并购荷兰尼德拉集团和香港来宝农业两家国际化农业公司。完成收购后，中粮集团的国际业务量已经超过了国内业务量，真正成为国际化大粮商。

目前，全球粮食大流通格局是从美洲流向亚洲，此外，澳大利亚和黑海也是重要出口地区。“中粮通过并购来宝和尼德拉，实现了在南美洲、北美洲、欧洲、亚洲等地的整体布局。”宁高宁介绍说。

通过收购整合，中粮集团在全球最大的粮食原产地（南美洲、北美洲）和拥有全球最大粮食需求增量的亚洲新兴市场之间建立起了一个稳定的粮食走廊。上游有港口码头、贸易团队、风险控制，中国则将成为这个稳定的、覆盖全球的粮食供应网络下游出口之一。上游的粮食供应能力与国内的港口码头、加工物流、品牌渠道相结合，打通了全球粮食产地到中国消费者的粮食通道，也为国家粮食安全提供了保障。通过全产业链的打造，中粮集团变成一个具有真正的规模实力，包括运营实力、财务实力和竞争力的全球化公司。

全新模式 在刚刚过去的端午节期间，在中粮我买网上，美国黄色车厘子、澳大利亚牛排、法国红葡萄酒、北欧三文鱼等海外直采食品和国内优质农产品，销量不断增加。”买全球”，早已风生水起。“卖全球”，如今势头正劲由。由贵州海品跨境电商有限公司所提出的“大数据+外贸”，将海外精品入黔，黔货出海，多彩贵州文化出海，促进中外经济，文化交流也有其相似的地方。

价值链：有限相关多元化、业务单元专业化

形成上下游关联的业务单元，实质上是一条“名贵项链”上的高价值“明珠”。至于如何实现高价值，则有赖于业务单元内在价值的挖掘和各业务单元之间的高效协同。中粮集团旗下有很多业务单元，每个业务单元都涉及一个行业。要充分挖掘各业务单元的内在价值，就必须集中精力和资源做好单元内的主营业务，多元化要有限度，有节制，不轻易进入新的行业;各业务单元之间要具备关联性和协同性，形成能够互相支持的合力。同时，每个业务单元要明确自身发展目标和行业竞争战略，找准自身定位，瞄准行业标杆，寻求符合自身发展规律要求的经营模式，并最终在行业中占据领导地位。在此基础上，贯穿整个产业链，也就是 “全产业链”。 “全产业链”的下游直接面对终端市场和客户，在销售、信息方面为上游提供支持,上游在供应的成本、效率、品质方面为下游提供保障;同时,相关产业链的采购、物流、销售等环节相互协同发挥协同优势。“全产业链”战略是引领中粮实现行业领导地位的重要战略。

企业链：只虎胜群猫

“全产业链”战略的实现，有赖于产业链上各业务单元、也就是各行业领导地位的实现。而行业领导地位的实现，靠的则是旗下核心企业的核心竞争力和优良业绩。拥有若干家具备行业核心竞争力、规模和效益一流的企业，就等于形成了一串璀璨耀眼的企业链，能占据全行业领导地位。宁高宁讲过一个关于狼、猫和虎的故事。恶狼遇众多猫心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮胆向一只猫下手，猫虽多但无力相救。尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。他从中得出结论：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过众多的猫。”宁高宁曾经把华润大大小小的资产化分为119个利润中心，有历史遗留的，也有新创的。他说：“华润所涉及行业将逐渐集中到10个以内，实施有限度的相关多元化。”而且，“所涉足行业，华润必须能进入前三名。” 执掌中粮集团后不久，他继续推进这种经营思路，打造另外一只老虎，将中粮50多项业务归类、收缩于七大业务群、三十四个业务单元，并将业务单元交由集团直接管辖。一年多后，又进一步调整为九大业务板块，包括贸易、粮食加工、食品、地产、中土畜、糖和番茄、包装、肉食、金融保险。中粮集团的发展战略是：除了生物质能源以外，中粮必须在粮食流通、粮油加工、品牌食品、地产酒店、金融投资、土畜产等5到8个行业建立行业领导地位。由此，运用兼并、重组等资本运作手段，中粮集团快速形成了以中国食品(00506，HK)、中粮控股(00606，HK)、蒙牛乳业(02319，HK)、中粮包装(00906，HK)4家香港上市公司和中粮屯河(600737，SH)、中粮地产(000031，SZ)、中粮生化(000930，SZ)3家内地上市公司为核心的企业价值链，坐实了“全产业链”的战略布局。 供应链：从田间到餐桌 全产业链体现在供应链上，就是将粮油肉食等田间地头的产品，通过一条完整的产业链条，从种植养殖到加工销售，源源不断、安全可追溯地输送到消费者的餐桌上。由于粮油食品行业涉及农业、加工业、制造业、流通、金融等不同领域，且高度关联，宁高宁领导下的中粮集团，积极运作参股、控股、联盟、上下游整合、合作等诸多方式，合理布局物流和加工设施，打造出低成本、高效率的供应链系统，以充分满足需求端客户的需要。

空间链：从全国到全球 全产业链战略的布局和实施，和地理位置上的空间布局也密切相关。宁高宁在中粮集团布局全产业链，业务单元活动空间则由全国逐步扩展到全球。在国内，中粮集团广泛参与和落实在全国范围内开展的农业产业化、粮食贸易、国内粮食物流、稳定食品价格等各项国家政策。中粮对于确保全国粮食安全、食品安全的战略意义地位突出，在全国粮食分销方面发挥着举足轻重的作用。目前，国内粮食生产主要集中于东北地区，而主要消费地区则集中在南部和东部地区。中粮集团掌控着近25%的物流系统运力，通过自身产能及分销网络稳定了中国主要的食品价格。 同时，中粮集团在全产业链战略的推进过程中，对标国际粮商，充分利用国际、国内两个市场，进行全球资源配置。目前，中粮已经在法国和智利拥有了葡萄酒生产基地，在澳大利亚收购了一家当地的糖业公司。通过遍及全球的网络和国内仓储物流节点的布局，中粮正努力构建“内外结合、南北流通”的粮食物流体系，形成大流通、大贸易、大加工的格局，成为中国粮食内外贸一体化经营的主渠道、最大的农产品加工企业，和粮食贸易、物流行业的领导者。一家全产业链，全球产业链集团，进行梳理是相当困难与复杂的。中粮集团以中粮的二字开始分析吧 中字 是以中国为一个巨大市场为背景，同时也是中字头的特色优势发挥到极致，粮 是农业为切入点，围绕这一个产业，打通上下链接形成一个足够强的一个产业链里的王者，以一个产业链获得的优势，成绩从而获取各种低廉的资源，最近深圳前海的土地52万平土地，120万物业，估计任何民营企业无法获得的优势。另外巴西，俄罗斯，澳大利亚所租巨量土地。乌克兰租的土地估计打水漂了。

中粮做成这样，其实我们会想，不应该涉及这么多，其实这已经不是企业选择题了，能将现有的各种不利因素整合好，能做到这样其实是有参考意义的。对于产业的学习，是有很大的帮助的。如果是一般企业有那些可以借鉴与参考呢？ 第一：一个产业链，你只需要找到一个产业链中最有价值的地方，就有可能有好日子。

第二：一个产业链，要建立空间感，时空感，一个产业链的存在是一个很大的需求来支撑。能否换取来空间实现价值。

第三：很多产业链，在国内已经无解，需要中国产业链，变成全球产业链，何为全球产业链，不是把产品销售到外国就是全球，那不是，而是利用全球区域差异，全球市场差异，全球资本差异，全球成本差异，全球资源差异，全球人才来换取，中国产业链的升级。换取产业的空间，时间，也许就有可能成为整个产业在国际上的王者地位。拥有定价权，话语权。成为制定规则者。说小一点，自己可以找到机会，好日子也会有。

第四： 复星的成功，还有一点与中粮一样，一个香港上市公司，其低成本的全球资本，这也是非常重要的。

第五： 一个区域的产业链，需要全球链，更大范围来解。

第六： 中粮看似那么多的链条，然而他们还是只有一个主力线，其它都是辅助。主力线足够强，强大要支撑中国的粮食国家安全的时候，所有的辅助都做成上市已是必然，然而这也是非常强的难度的。

第七： 重塑产业链，使产业链成本，优势，价值重现。

第八：产业思维中第11条，从问题中发现产业机会：哪里有问题，哪里就有产业机会；哪里问题大 ，哪里机会就大。一个农业行业，谁会想到，打破了边界，最终形成了这样一个王者。

第九： 通过全产业链这个开放的动态系统，以参股、控股、联盟、上下游整合、合作等诸多方式，通过控制或可影响的资产，实现链条的整体可控，最终把整个行业组织起来（这是引用）。

第十： 比较认同中粮核心价值观中提出的高境界、强合力、重市场。

高境界是驱动中粮可持续发展的价值观基石，要求经理人目标高远，自我驱动。

强合力要求经理人强化协同意识，整合资源，塑造组织优势。

重市场要求经理人洞悉市场，客户至上，注重价值创造。

对于国有企业的参考意义也比较大. 最后一句感悟：“布大势，携天机，谋天下” ，何为布大势，很多大势，你没有办法去乘，得先布局，让他成为国之大势，世界之势。携天机，就是以自己特独的优势，而获得从未有过的机会。 谋天下，图谋直指产业王者地位。成为国家的一把利剑，成为整个世界游戏规则的制定者。

（作者：海品跨境 老周 如需传载请注明）