我认为仁慈的“慈”与慈不带兵的”慈“是两个不同的意思。
慈不带兵的意思是说管理要以纪律和命令为准，该管理就管理，该服从就服从，不能用仁慈宽谅代替赏罚严明，免得因是非不明导致团队涣散。
仁慈则是形容一个人为人善良，憨厚，容易原谅别人。
前面的是描述一种行为准则，后面描述的是一个人的品性。
作为一名管理者，不是做恶人，而是要做一名把事做对的人。
战略是选择做什么才对，而管理就是把事情做对。在这个基础上，我们既要完成公司下达的目标，又要一边劝一边带，还要一边纠与指导下属，把他们往对的方向走，最终把事情做成，然后拿得钱与权力（升职）。有以下的要求：
1.管理者应有的3个心态：帮助他人成功、对事不对人、激励他人并让他完成任务。
心态很重要，如果你没有这些心态，那么管理者就是你口中的恶人：他只想修理一下他的下属，挫挫他们的锐气，让他们觉得自己确实没做好，愧疚，再给他们点颜色看看（扣你们的绩效工资），让你们知道害怕，那么我就可以拿得住你们这些下属，长期在这工作位置上呆着。这是错误的想法。
作为管理者不应该只看到下属的不足与他们的错误，更应该从优点看人，知人善用，把他们放在合适位置上，让他们发挥出他自己的特长，然后从工作中找他他的成就感和获得他人的认同，同时完成团队目标拆分下来的小任务，如果每位都这么做，那么团队的目标自然会完成。
对事不对人是一种高效的价值观。我们常常因为这下属上次没做好，这次搞砸了，哎我就知道上次没做好时，这次就会这样搞砸了。这是带有一种成见的去沟通，自然会遇到下属的不服从、找借口与反驳。就事论事，找出事情的原因、发生的过程哪里出了问题、结果怎么补救或者下次怎么做，比这种成见更为重要。
激励他人并让他完成任务
也许你在做一线下属的时候，你是一名优秀的执行者，优秀的员工以及每年的公司优秀工作者，你因为你是出色的一线人员而被提升成管理者。就算你看到交给下属的任务在你眼中是没有啥难度、甚至是你的特长，一出手必搞定的，你也得通过他们来完成任务，你会看到他们有些人会把这些任务搞砸，导致完不成目标，而你自己却恨不得自己上：你让让，我来帮你完成吧，两三下搞定了，然后让下属下次这样1.2.3地做。请停止这种行为：因为你是通过他人来完成团队的任务，所以不是你干得多，就是好事。你把别人的事抢着干了，要么你没有转成管理者的身份，要么就是下属不会快速成长：每次出问题了，找领导就OK，他会亲自下手帮我解决。
在下属遇到困难的时候，我们就应该作为一个激励他人、帮他找出问题所在，让他独立去解决的人，做不做得到预期，都让你总结反思，下次要观察他做的时候，是不是在犯同样的错误？如果是，就应该提醒他，或者自己对他某方面进行特训，让下属掌握这技能为止。
2.建立规范的奖励与惩罚制度，规范企业的管理流程。
徙木立信的故事
秦国弱小时，商鞅一上台掌政时，就在秦国的首都最热闹的城门中放出消息：谁能把这块长木头从东门搬到西门，奖励10金。一开始时没有人相信，因为秦国以前就是奖励士大夫、将军后代们，也不会给百姓奖励，大家都在议论纷纷，却没有人行动。商鞅直接说100金，后面有人开始心动了，心想要不就试试吧，一个小伙立马上来，说只要10金就够了，给我就去把这大块的长木头搬过去，鞅说100金就100金，你搬吧。那小伙天生神力，直接把木头从东门挪到西门，最后在众目睽睽之下，领走了100金，其它观看的人，后悔不已，但相信商鞅是讲诚信的人。最后这事传开去了，商鞅颁布了授爵位予耕田和战争中的首级，大家看到能脱贫致富、能改变现在的地位，于是对他颁布的政策严格执行，经过一些年的努力，秦国就强大起来，最终扫六合!
从以上的故事来看，作为一名管理者，要先与下属建立一个信任合作的关系，这不是源于你有公司给你撑腰，而在于身体力行，说到做到，并且让下属们都能真真切切体验到，在这个基础上，针对目标拆分，建立有效的奖励制度，激励下属的潜力去完成，对完成目标的人，给予名誉上的表扬和金钱物质上的奖励；对于没有完成任务的人，就不给奖金，并且他们的待遇与那些完成任务的严格区分开来，要有明显的差距在。这样下属就知道公司的方向是向哪里走，达成结果的人能拿到相应的高薪水，不会有劣币驱逐良币的情况出现，所以会奋发向上地干，那些达不成目标又不积极向上的下属，应该与他们培训和沟通，争取赶上来，还不行就证明他可能不太适合现在的岗位，要不就换岗或者辞退吧。
作为一名管理者，也应该有一定的情感强度去开除不合格的下属，站在短期的范围内，对大家都是一种损害：毕竟工作时间长了，有感情的，这样的下属可能也不容易，管理者心生怜悯，但这是管理的大忌，我们要以结果为导向，尊重有业绩的人，那么这样的下属就应该请出你的团队。做不到这一点的人，只会让上司对你的看法改变：慈不掌兵，你太“慈”了！
我们管理者也要在随着工作的完成时，从中理出管理流程的步骤，特别是从新业务中找到关键流程帮助企业防范风险，避免造成企业不必要的损失。
老陈是企业的中层主管，他在与新业务的供应商合作时，没有避免出现风险可能性，本来是打到公司账上的款，直接打到下属的私人账户上了，他认为对这下属的了解，这下属会把钱打回公司账户上的，结果在年度对账的时候，才发现这笔款没有回来，而这下属拿着这笔款不交，直接消失了。老陈作为一个管理者，在察人与建议流程防范风险这一块，都存在了失职！
3.与下属开诚布公地沟通，持续地跟进跟进，再跟进！
在开展新业务的时候，我们应该有必要跟下属去讲一下公司为什么这样做，公司发展的方向会向哪方面调整，让下属理解公司的动态，从而摆脱对过去工作方法与流程的执行，慢慢地跟上来，很多时候我们认为管理就是下目标，下属执行就好了，哪这么多费话。其实下属的不理解、没有参与到目标的制定过程，对执行目标不会认真执行：这是领导的目标，我不得不帮他完成，至于为什么要完成，不知道。更有些可怕的情况就是：领导的目标不是我的目标，我可要拒绝他给我委派的任务，那么下属不听话的现象就来了。
在这基础上，沟通就变得甚为重要，既要表明公司业务转变的背景，又要与下属的利益调整起来，更要倾听他们对这目标的看法与理解，看看有哪些不明白的地方或者有困难，需要资源与领导出面解决的事，收集上来分析再处理，并且我们也要学会在资源有限、时间紧、人手不足的情况下，尽量完成下达的任务。这就需要持续地与下属沟通并且跟进工作进度，做到心中有底。
我们更需要在向目标前行的过程中，给下属发发红包、请请吃饭、零食等任务，取得阶段性的小目标就应该给他们点鼓励，这样管理起来更得心应手，他们对工作的态度更积极向上。
4.定期与你的上司汇报你们的工作进度，让他知道你的动向与进度，有机会就尽可能撬动上司手上的资源，让你事半功倍。
同时作为管理者，我们也要了解上司的想法，他们有没有变化，有变化时我们应该及时与下面的团队调整步伐，跟上这节奏，这样就有很好的配合，另外汇报工作是必须的，为了就是让上司知道你的进展，你也要借此机会探询上司手上的资源，能否最大可能地帮助到你和团队完成任务，一起成长。
