早就听说过《人件》这本书，但一直没动力阅读……直到有个同学在朋友圈里感慨说“我们今天所面临的所有管理问题，人家30年前都已经解决了！”，一下提起了我的兴趣。适逢对现在团队的管理有很多问题不解，终于翻开了这本书……这里给大家分享一下这本书和我的读后感。

一、读书分享

1. 软件开发的最大问题不在于技术，而在于人。

面对软件开发的问题，如果更关注技术问题而非社会问题，那就像是在一条昏黑的街道丢失了钥匙，却到邻近的街道去寻找，还美其名曰：”那里的灯光更明亮“。

作者开宗明义，点出本书最灵魂的观点：软件开发的最大问题不在于技术，而在于人。——作者统计了500多个项目，有15%的项目出现问题。项目越大，出现问题的几率就越大，大项目的失败率达25%。绝大多数失败项目中，没有一个是因单纯的技术问题导致的失败。工作中遇到的问题更多的是属于社会学范畴的问题：

而对软件开发的管理为什么会失败呢？主要原因是管理者习惯把人当做固定的模块来管理，把人当成螺丝钉，当成零件。——这也是“人件”这本书名字的来源吧——但这是行不通的，因为开发的本质迥异于生产。人不是“人件”：

首先，个体差异。能力最强的开发人员生产效率是最差人员的10倍；下图是作者从编码战争游戏中得到的统计结果：

2. 找到正确的人，营造良好环境，打造高效团队。

要做好管理，具体应该怎么做呢？作者给开出的药方，归纳来说，就三步：
① 找到正确的人
② 营造良好环境
③ 打造高效团队

2.1 找到正确的人

无论做出何种努力，最终结果更多在于是谁来做而不是怎么做。

作者认为，人是天生的，管理者不可能从本质上改变员工，因此从一开始就找到正确的人至关重要。他讲了一个“雇一名杂耍演员”的故事，深深“伤害”了我……因为这简直就是我们现在实际的情况，一模一样！

马戏团经理：你玩杂耍有多少年了啊？
候选人：嗯，大约六年了。
经理：你能玩三球、四球和五球吗？
候选人：是的，都可以。
经理：你能玩带火焰的吗？
候选人：当然。
经理：刀子、斧子、打开的雪茄盒、伸缩的帽子呢？
候选人：我可以拿任何东西来杂耍。
经理：你杂耍过程中会配上一系列有趣的啪嗒声吗？
候选人：非常搞笑的。
经理：听起来不错啊，我想你被雇佣啦。
候选人：呓……您不想看看我怎么杂耍的吗？
经理：呃，我好像从来没想过。

雇一名杂耍演员却不先看看他的表演，很滑稽；然而我们去招聘一位工程师时，不正是这样吗？有看过他的作品吗？还是“满台风雷吼，全凭一张口”？如今开源文化兴起，我想，能力强的人，总会有几个开源的作品可以展示吧？

找到了正确的人，剩下要做的就是：让他们愉快工作，自由发挥，不愿离开。如何才能做到呢？且看后面两条。

2.2 营造良好环境

作者提出了一种叫做“流”的工作状态：

理想的工作状态是“流状态”——是一种深度的近乎冥想的状态。这种状态下，人们几乎意识不到时间的流逝，进入了流，意味着高产出。

此点我深有体会。专注编程时如果被打断，要一段时间才能接上之前的思路。有一段时间，只有到夜深人静的时候才能写出程序来。大家想想，平常工作是不是白天开会、接电话、回邮件，直到晚上没人打扰的时候，才开始真正的工作呢？

作者认为，影响进入理想工作状态的因素有三：①中断影响 ②噪音影响 ③空间影响。下面是作者的一项调研结果：

可见，环境对生产效率的影响。改善环境有利于改善生产率。良好的环境包含两方面：①办公环境 ②人文环境

办公环境
如何改善办公环境呢？书中有大段的讨论和建议。可以说作者对办公环境的重视，达到了“丧心病狂”的程度。从布局、隔间大小、家具、共用和私密、甚至乎窗户，都有讨论。不过，对于我等劳苦大众来说，这简直就是乌托邦中的办公环境。作者似乎也意识到了这一点，委婉的指出：即使不能改变整个公司的大环境，尽力为小团队营造一个良好的办公环境，也是很有意义的。

人文环境
如何改善人文环境呢? 作者零零散散提到很多，在此列举我觉得对我们比较有借鉴意义的三个：

1. 会议。会议有两种形式，提高工作会议的效率，减少仪式的会议。

• 工作会议：为完成一件事而专门组织的会议。它的特质是：你知道会议何时完成。工作会议的参与者仅局限于利益相关的人。
• 仪式：目的不是达成某个特定决议，都是FYI。典型的是项目状态会。

2. 垃圾邮件。 减少发送不必要的垃圾邮件，建立一个自我协调的组织。一个好的教练知道自己的工作不是去协调队员的互动，而是帮助大家进行自组织。

3. 构建社区。创建社区没有标准公式，需要勇气和创造力。作者举了个例子：一位管理者说服公司选址在一所学校旁边，学校为员工子女服务。通过这样，构建了一个生活社区，让大家对公司产生归属感。我司的安居房项目正是构建社区的极佳机遇。然而，目前做得还不是很到位。

2.3 打造高效团队

要想打造高效的、有凝聚力的团队，首先要知道，什么样的团队才是一个有凝聚力的团队。

一个有凝聚力的团队，是一组紧密交织在一起的人，他们的整体大于个体之和。

• 有很强的自我认知（例如：GoF）
• 有一种精英的感觉
• 对生产出来的产品有强烈的归属感
• 队员们对工作乐在其中

作者举了一个“一顿意面晚餐”的例子，我甚是喜欢这种润物细无声的管理，一个具有凝聚力，能够自组织的团队，就这样悄然发生了：

一顿意面晚餐
想象自己是一名技术工作者，刚被分配到一个新项目。你知道项目管理者和其他人的名字，但仅此而已。下星期一是你去项目的第一天。前一周的星期三，你接到未来老板的一个电话。她告诉你，她正组织一次项目新人的聚会，想知道你能否在星期四晚上和其他成员一起到她家里聚餐？你没有什么安排，同时也想见见大家，因而接受了邀请。
当你到达聚会时，全部人都在客厅里坐着，一边喝啤酒一边聊战争故事。你加入了聊天，并讲了自己的几个故事。客户关系代表也受邀参加，讲了讲他部门头儿的事情。每个人都又来了一瓶啤酒。你开始琢磨吃的东西。确实没有闻到食物的味道，而且厨房里也没有做饭的痕迹。最后，你未来的老板承认她没有时间准备晚餐。她建议大家一起去附近的超市采购一顿晚餐。“我想，我们至少能够一起完成意面晚餐吧。”
团队效应开始起作用
开始行动。在超市里，你们一组人在走道间穿行。没人来领导。你的老板好像根本没有考虑晚餐，她很开心地跟大家聊着关于IRS的事迹。尽管缺乏方向，还是有不少东西被放到了推车里。一位兄弟已经把沙拉准备妥当了。有人提议弄点蛤蜊海鲜酱，好像也没人反对，两个新人开始谈论一些细节了。你决定要做你最擅长的蒜香面包。有人拿了一瓶基安蒂红葡萄酒。最后，大家都觉得推车里的东西足够一顿晚餐了。
回到家，你们把东西放下，老板又抓起一瓶啤酒开始讲一个新的软件工具。慢慢地，聚会中心移到了厨房，准备工作正在开展。老板仍然没有给出任何方向，但当有人说需要洋葱时，她专心地切起了洋葱。你则开始把大蒜和橄榄油混合煨在平底锅里。有人开始倒腾意面酱，煮起了意面。慢慢地，一顿晚餐就新鲜出炉啦。大家一起饱餐了一顿，然后一起打扫干净。
这里发生了什么？
直到现在，还没有一个人在项目上做出一天的努力，但你们已经有了小组的第一个成功。成功会孕育成功，高产的和谐会带来更高产的和谐。你们成为有凝聚力团队的几率通过第一次的共同体验提升了。

那具体要怎样打造一个这样的有凝聚力的高效团队呢？作者也想不到具体要怎么做……但他换了个思路，既然不知道怎么做能做成，那就想想怎么做能把一个有凝聚力的团队毁掉吧！（哈哈，这个思路很清奇，值得借鉴！）

团队自毁“技巧”清单：

• 防御式管理：不被信任的人不会有动力愿意在一起组成一个协作的团队。
• 官僚主义：不需要动脑子的整理文档的工作就是纯粹的官僚。
• 物理分隔：没有团队空间，没有团队即时互动，也就没有形成团队文化的可能。
• 时间碎片：没有人可以同时是多个有凝聚力团队的一员。
• 牺牲产品质量：团队建立起来的自我认知在决定牺牲质量时就荡然无存了。
• 伪造截止日期：典型案例就是宣布工作必须某某日期完成，而大家都知道这个是显然不可能的。
• 内部竞争：类比父母是否鼓励或制止兄弟姐妹之间的竞争。

3. 夹杂在书中的一些有趣的观点

这本书写得像散文。有很多有趣的观点，散落在整本书中。在此摘录几个对现在有些启发的观点。

3.1 关于变化

大多数人对改变的认知：

• 不要指望靠逻辑思维来证明改变 —— 对改变的基本反应是情绪化的。
• 不要贬低旧的方式。相反，我们需要用感恩旧方式的方法来帮助推动改变。

3.2 关于质量

错误在所难免，鼓励大家犯错。

质量，远远不只是最终用户的要求，而是达到高产能的一种方法。

质量是免费的 —— 除非你愿意为质量倾其所有
让制造者来设定他们自己满意的质量标准，会带来生产效率的提高，从而抵消为提高质量而产生的额外成本。

对质量的执着追求是催生团队形成的最强催化剂。

3.3 关于度量

闭上眼睛去度量
工作度量可以是很有效的方法改进、激励员工以及增加工作满意度的工具。但前提是，管理层需要足够主动和安全地把自己从这个圈子里摘出去。

3.4 关于风险

关于风险，有两种相反的行为：

1. 没有风险管理意识的冒险
2. 为了避免风险而造成没法做到任何具有突破性的壮举。

可令人奇怪的是，越来越多的组织在这两方面都存在问题。

不要逃避风险，真正有价值却几乎没有风险的项目早就绝迹了。

风险管理的本质，不是让所有风险都消失，而是确保风险发生时有相应的应对措施。

我们习惯性地不去管理的风险是我们自己的失败。当需要完成的任务被视为挑战时，进取精神往往取代了风险。

二、感悟分享

刚读这本书的感觉可以用这两个词来概括： 诶呀妈呀 & 我的天啊 ——
诶呀妈呀，这里面提到的种种问题，不正是我们遇到的问题吗？
我的天啊（小岳岳的语气），要是真能做到作者所说的该多好啊！

确实如之前所说，我们如今遇到的问题，别人30年前已经遇到了，并且给出了解决方案！然而，我们能不能把整套方法照搬过来用呢？

——我觉得，未必行。书中大部分的思路我是赞成的，只是在想着怎么把这些方法应用于现在团队的时候，总是有一种这些方法行不通的“错觉”。为什么会这样呢？我想可能是这样的：

两种世界观

记得之前一个人力资源的老大给我们讲，人力资源管理哲学，分为两派：一派认为“人本恶”，人都是懒惰的，所以要设置各种监督考核机制，监管他，他才能把工作做好；另一派认为“人本善“”，相信人都是热爱工作的，给他一个宽松的环境，他自己就会把工作做好。

无疑，本书属于第二种。我觉得，他的方法论在“人本善”管理理念的公司中更容易落地；而在“人本恶”价值观的管理体系中，则很难实施。

我刚好两种类型的公司都经历过。毕业后第一个公司属于“人本善”类型的，本书中提到的一些诸如宽松的办公环境、营造精英感觉、相信员工，让员工足够自由的工作等，都已初具雏形。这个公司曾经很辉煌，然而现在已经倒闭。目前所在的公司属于“人本恶”类型的，上下班打卡生怕你少工作一分钟，错综复杂的KPI考核体系，可以说工作就是为了满足KPI，使得有些可以简单解决的问题变得很复杂。在这个框架下推行鼓励犯错、自由工作，估计很难。然而，这个公司也一度很成功。所以，两种哲学催生出的管理，无所谓好坏，关键看哪个更符合公司的文化。

所以，到底能不能照搬书中的方法，我觉得得看整个组织的世界观。

再扯扯文化

最近听了个故事，挺有意思：

话说，有个公司想提高工人的生产效率。怎么办呢？老板想了个办法：提高单位计件的工资。就是以前生产一个零件，给6块，现在给10块。工人积极性大涨，生产效率提高了。
后来，这个公司去非洲开厂，故技重施，让人意想不到的是，生产效率反而下降了。这是怎么回事呢？
——原来，在我们的文化中，大家的想法是要努力工作，多赚钱，所以提高单位计件工资有利于提高生产率；而在非洲朋友们的文化中，大家的想法是一天赚60块就够了，不要太累。原来为赚够60块，得做10个件，提高单位计件工资后，做6个件就够了……所以在非洲那个文化中，反而是要降低单位计件的工资，才能提高生产效率。

回到这本书上，作者所在的文化是欧美文化，他们的教育培养的是个人精英意识、自我管理、自我创新，所以放任个人自由发挥的管理方式可能是合适的；而我们从小的教育更多的是服从，把老师和家长交代的任务完成。这点上的差异，可能对实施《人件》的一些方法，也会有些障碍。当然，教育也总有些“失败品”，如果有幸，团队中都是这些“失败品”，也未尝不可照搬一下。

最后，

虽然全盘照搬可能很难实施，但书中很多与文化和世界观没那么大冲突的方法，还是值得在团队内试一试的。比如改善环境、尽量保证“流”的工作状态，比如推行“改变”时策略……本书，能成为经典，自有其道理，还是值得好好一读的。