授权(delegation)并不是一个授完就可以放在一边不管的动作。The Management Center的CEO，Jerry Hauser说："你很少能在一次谈话中把一个项目交给别人，然后唰的一下，它就完全按照你的预期推进了。"根据Hauser的经验，授权是一种平衡：信任他人能够把工作搞定和采取措施确保他人能够获得所需支持之间的平衡。他描述了包含三步的过程，可以帮助非营利组织领导者确保目标实现，同时赋权工作人员承担更大的责任。
第一步：移交责任并商定期望度
Hauser说，这一步是许多领导者下意识会做的，但往往没有像应该的那样做完整。在交代项目或任务时，可以记住五个W：
- What：确保你和所要交代工作的人，对成功的理解是一样的。"如果你只能做一步，这是最重要的，"Hauser说。
Hauser解释说：“我们合作的一位经理分派了一项重新设计机构网站的工作，以使网站有更现代的外观和感觉。但是，她和她的工作人员没有说清这个工作到底意味着什么。在意识到他们对最终结果各自有不同的想法之前，他们已在这个项目中投入了很多工作。如果他们从一开始就对齐目标——明确'现代'的含义，以及怎样给浏览者留下深刻印象，调查其他符合他们想象中的网站，并讨论为什么等等，情况就会大不相同。”
Why：阐明项目的重要性，并在适当的时候，说明你为什么要求某个人去做这件事。Hauser说：“领导者往往会忘记这一步，但在实际委派工作中这个动作却很有效。”例如，你要求一个员工在即将举办的论坛中协调一个讨论小组；解释为什么设置一个出色的讨论小组很重要。"我们想让我们的受众对这个问题产生兴趣。我们希望他们之后加入我们并采取有关的行动。协调这个讨论小组是第一步，所以需要在这一步上取得获得成功。"然后解释你为什么要求这个特定的人去做这件事。"我请你做这件事是因为我一直想让你更多地参与思考我们工作的政策影响。思考谁是好的小组成员是前往这个方向的其中一步。"
Who：Hauser说："非营利组织的优势之一是我们善于包容，让很多人参与到我们的进程和不同的工作中。我真的相信这能带来更好的结果——如果做得好的话。如果做得不对，就会出现混乱，没人清楚他或她在某个项目或过程中的角色。"因此，明确项目中每个人的角色，包括谁是owner（对项目的成功负有最终责任的人），以及谁是过程中owner应该拉来的支持者、批准者，或应该被咨询的人。
Where：这个人可以去哪里寻求帮助？是否有过去做过的事情可以作为当前项目的参考？或者有包含完成项目所需信息的预算？准备一份潜在资源的清单，并在分配项目时与员工分享。
When：这是最后期限。你们也可能在项目中期开会检视工作，例如看项目的草稿或片段。要明确这些中期阶段应该何时来到。
…And a little bit of the How：虽然人们经常认为，教别人如何做某项任务是过度管理(micromanagement)，但如果你有关于如何完成某项任务最好的办法，你应该分享。Hauser说："我们一再发现，员工们几乎会乞求了解你的想法。如果你不告诉他们，可能就有一些有助于完成项目的信息没有被分享。员工可以自主采纳你的建议或想出更好的办法。但如果你有想法，就不要把它们藏起来。”
一旦你布置了任务，如果项目比较简单，请承担任务的人概述一下项目。如果是一个较大的项目，则要求对方发一封简短的电子邮件，总结你们一致认同的关键点。“不可避免的是，你会意识到你忘了分享你应该分享的东西。一个星期后，纸面上保存一些能够提醒你们之间沟通的记录很有帮助，这样你就可以对照它进行检查”Hauser补充说。
第二步：不要授权之后就消失
Hauser说："许多非营利组织的领导者所犯的典型错误是，他们设定了目标期望，将工作交出去，然后认为一切就会自然发生。"为了确保工作在正轨，需要"在来不及之前，亲自参与并看到工作的一部分，"他补充说。根据情况，你可以有很多方法来做到这一点。例如，Hauser和他的团队曾与一位经理合作，当她的员工将写好的活动材料向给她汇报时，她总是很失望，因为这些材料与她的期望不一致。她的员工也很沮丧，因为他们在材料中投入了大量的工作，然后在最后一刻又需要重做。Hauser说：“当她开始要求看到关键论点的大纲和要点时，她就能够在这个过程的正确阶段提供指导，使她的员工和她自己都免于那种挫折感，并节省每个人的时间。”
"并不是说你要一直监视这个人所做的一切。这就像吃一块派，你不需要吃完整个派才知道它的味道。”你需要检视工作，确保负责项目的人能够来得及调整。
第三步：创造学习机会
询问项目进展得怎么样。询问的方法可以是简短的谈话，也可以是全貌了解。尝试问这些问题：什么有用？什么没用？我们下次要记住什么？“你可以安排一个单独的会议来询问和反思这些经验。坦率地说，（对非营利组织领导人来说）最难的事情是记得做这件事，"Hauser说。
在任务开始时就计划好询问工作，这样更容易记住。"这样做的一个好处是，你不会等到事情做得很烂的时候才说，'哦，我们需要回顾一下'，那样会让人感觉汇报是一种惩罚，"Hauser说。"在开头说，'我们要回顾这件事。如果进展顺利，我们要确保我们能总结经验；如果不顺利，我们要确保我们能吸取教训。’责信部分很重要。"
你如何完成上述所有三个步骤将由最后一个考虑因素决定：根据不同情况调整你的方式。你需要考虑你要委派的人和任务的性质。你所委派的人是否有能力应对对这一特定任务，或者这是不是个对他有挑战的项目，因此需要你更多的参与？这个项目是一次性的工作，还是会对机构产生长远影响？清楚你授权的背景应该更好地支持你采取上述三个步骤。
*文章原文来自The Bridgespan Group：
