今年给自己安排了很多计划，但是转眼间就过了半年了，这段时间中午吃完饭以后趁着空隙的时间会看一会小书，而这本可《可复制的领导力》就是最近在看的书，里面有很多让我产生共鸣的观点。

一、管理相关

1.个性 or 懒惰

这个问题很容易被混淆，遇到问题发脾气，生闷气，喝闷酒，立马就想来一场说走就走的旅行，目标是诗和远方，这种情况很常见，可能有的人觉得这是一个人的个性，但是换一种思路，这其实就是一种懒的表现，懒得去想解决问题的办法，懒得把自己的思绪清空好好的反思一下，懒是一切罪恶的元凶。

2.好奇心不死，读书不止

活到老，学到老；好奇心不死，读书不止，这都回答了一个问题：读书什么时候是个头的问题？当然这对不读书的人好像也没什么意义，每个人周围都不缺不读书的人，他们好像也活得挺好的，但是当你哪天真的想要通过读书认识自己的时候，你就会掉进一个深不见底的窟窿，原来周围的人除了每天都只上班的人，还有那么多每年都看很多书的人，而这些人偏偏感觉都比自己要厉害，这会让你陷入沉思，陷入恐慌，时间都去哪儿了？但是希望你坚持下去，最好有总结的习惯，时不时的看看自己曾经写下的文字，可能有不一样的感悟。

3.看电视会让孩子的情商比较低

当我看到这个的时候，我的第一反应就是，难道我情商低就是因为电视看多了？接着我认真的看了作者的观点：电视给不了孩子正确的反馈！孩子看电视的时候会很认真，因为他把自己想成了里面的人物，以为电视里面的人物之间的关系就是现实中的关系。然而现实总是出人意料。究其原因就是孩子不能以最快的速度得到最真实的反馈，从而浪费掉了很多能够快速成长的阶段。

4.对生活麻木的人对痛苦更敏感

对生活麻木只是对自己的生活不抱有太大的希望，这些人你会发现80%都是放弃学习读书的人，看上去好像他们与世无争，但是他们受不得其他人的指责，也比正常人更容易憎恨。

5.好的书的最终目标-认识自己

我觉得可以把书分成3种：

1. 娱乐自己，比如小说，杂志；
2. 增强自己的专业水平，比如很多技术相关的书；
3. 认识自己，比如通过像很多让人改变观点的书；

6.不同的年龄也要看不同的书

1. 随着年龄的增长，我觉得第一种书，可以渐渐扔掉了；
2. 第二种书是奋斗期最重要的，结合着第3种会让你更快的成长，为以后自己的新定位打下基础；
3. 后面角色变成管理者或者创业者的时候，第三种书就应该是占大头了；

7.幸福是一种能力

任何成功都不能让你拥有幸福，千万不要因为自己没有钱或者很平凡就觉得自己不配拥有幸福，思想转变不过来，等你有钱了也不会幸福，可能成功的那段时间你会觉得很幸福，但是最终还是会回到你成功之前的那个幸福感，（比如你在大学的时候，很努力的参加了一个比赛，然后拿到了很高的名词，所有人都称赞你，夸奖你，当然夸的时候还是很幸福的，但是人们终将离去，最后还是会回到正常的生活中去）幸福从来和自己的身份没有关系，谁说的只有有钱人才能拥有肌肉呢？

8.持续不断的用同样的方法做同一件事情，却期望得到不同的结果，这就是荒谬！（爱因斯坦）

这不就是在说盲目调程序的我吗？

9.如果做什么都随心所欲，不愿意刻意练习，那么就永远生活在一个低水平重复的世界里（还不如不去做）。

平时做菜的我便是这样，做菜的次数上百次，能拿出手的菜品，一个没有！！！

10.企业管理，靠的是相互吸引，从管理变成合作

这点特别容易引起共鸣，周杰伦有句歌词叫做 '我知道你离开很简单' 确实对于很多人离职都很简单，特别是刚毕业到还没结婚的这一群年轻人！如果不能吸引到他们，他们真的很难留下来。

11.管理能力决定团队成员的执行力

团队成员的执行力永远取决于上司的管理水平，这就是的为什么管理的工资高的原因，成也萧何，败也萧何。决定企业是否成功的永远都是领导的领导水平。

12.让团队成员做事，就要让他明白

1. 做什么？
2. 做的目的？
3. 会遇到什么意外？哪些是可以自己做决定的，哪些需要汇报？
4. 有什么更好的想法和建议？

我特别反感有些领导说：“别问这么多，做好自己的事就行”，你他么到底是想找个机器，还是你自己就是不知道啊！！！

13.最大的成本是重做

那么怎么才能不重做呢，那就要让团队成员充分理解老板的意思，而不是让团队去猜老板的意思，不是谁都有这么高的情商和默契的。让团队充分了解自己想要做的事是成本最低的解决方式，有时，你可能需要和成员来点互动，让队员知道上面的四点。

14.建立信任-建立团队-建立体系-建立文化

这是个人-团队的过程。

1. 首先必须要取得别人的信任才可能成为管理者；
2. 然后才能组建团队；
3. 在这基础上建立一个体系，让很多事情都标准化（这是减少员工离职后造成损失的一种很重要的方法）；
4. 等团队稳定后，便可以强化公司的文化了，文化基调在建立体系的时候就已经慢慢成形了，这个阶段就可以加强文化的思想了。

15.管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队

我觉得可以分成3步：

1. 首先让员工有能力完成自己的事；
2. 让员工可以协助他人完成一些事情；
3. 让员工可以带领他人做一些事情；

16.管理者的三大角色

1. 下层执行，使命必达；
2. 中层管理，面面俱到；
3. 高层领导，营造气氛；

二、构建游戏化组织

1.设定明确的团队意愿

1. 想要打造一个指数型组织，设定一个远大的愿景十分重要；这种愿景大多是站在理想高度，有一定的夸张和宏大（比如星星之火可以燎原）；
2. 一个企业想要梳理自己的发展意愿，最好的方式是全员参与；
3. 企业愿景不只是管理者的个人意志，还必须得到所有成员认可，是大家可以共同努力的目标；

2.制定清晰的游戏规则

1. 将员工打造成业务站点的海星模式，是中国企业未来的发展方向，而企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。
2. 新的管理方式下，员工只需要对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者，工作效率就会大大提升。

3.建立及时的反馈系统

1. 一款游戏是否成功，跟它的反馈机制是否完善有很大的关系。
2. 为什么一个人如此在意别人怎么评价自己？
   这个问题每个人都有不同的看法，从人类学的角度，原始人都必须依靠同伴才能活下去，被同伴排挤是很危险的事情，这是刻到人类基因的东西。（众口铄金，人言可畏）
3. 管理者对团队成员工作的及时反馈，即是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。

4.自愿参与的游戏机制

1. 游戏的最后一个重要特征就是自愿参与、随时退出；
2. 管理者需要认识到，员工是自由的。他可以来，也可以不来。
3. '创意精英' 只专注于自己的工作，而不会将负面情绪带到工作中来。
4. 为员工设置期望值：
   （1）你打算在公司多久？
   （2）你打算在这段时间内做到什么职位？
5. 对员工期望值的设置是否合理也是团队管理能力高低的一个表现（期望越高，失望越大）

三、理清关系，打造团队一致性

1.团队就是‘球队’，目标就是‘赢球’

1. 团队不应该被称为‘家’，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利；
2. 当说出‘团队是家’这种话的时候，领导者实际上就做出了对员工的承诺，那就是任何时候都不会放弃员工，而这恰恰是企业做不到的。
3. 员工离职的时候，通过‘目标’这个说法标明其离开的原因，比如：“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开。”切莫诋毁人家。
4. 奖励员工的时候，也要强调目标一致性，对员工的奖励要光敏正大的表示出来，让员工产生一种荣誉感。同时指明目标一致性：“你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励”。
5. 员工的新陈代谢成为一种常态的时候，留下的成员都是最精锐的。（当然也有例外，比如啃老本的，这种都是5年工资没有增加的，管理者是很容易就能判断的）
6. 企业要将员工视为投资人，员工为企业的成长投资了最宝贵的资源--时间。
7. 作为球队，目标是赢球。‘比赛第一，友谊第二’。每个成员为了这个目标都必须竭尽全力，需要成为虎狼，而不是绵羊。

2.把你要员工做的事，变成他自己要做的事

1. （批评、督促、惩罚）并不能从根本上解决问题，甚至会让员工产生逆反心理，丧失工作的积极性；
2. 强化员工为自己工作的观念，让它们看到工作为团队带来的改变；
3. 适度，有效授权；

3.前员工是熟人，而非路人

1. 员工虽然离职去了别的公司，但他并不是‘背叛’了企业，他只是从团队的成员变成了团队的‘熟人’；
2. 他们是非常宝贵的资源；
3. 处理好与前员工的关系，还可以维护企业在业内的口碑；
4. 建立前员工联盟；（阿里系，腾讯系，百度系均有前员工聚会）；
5. 投资创业员工；
6. 人是企业最宝贵的资源，成为一个优秀的管理者，首要的条件就是重视人，培养人。

四、用目标管人，而不是人管人

1.企业管理，说到底就是目标管理

1. 那种让人朝思暮想、做梦都想、时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才叫目标；
2. 企业管理说到底就是目标管理；
3. 团队目标的三大类型：方向型、过程型、理性型
   （1）方向型目标：伟大的团队，首先要有一个伟大的方向，继而每一个成员才能在管理者的带领下朝同一个方向前进。
   （2）过程型目标（指团队近期可以达到的效果）：一般是中层领导的工作，需要收集方方面面的资料作为参考，对各部门的实际能力进行合理评估，对需要授权的区域和类型要有明确的划分，对目标考核的可行性要有具体的方案，这些都是过程型目标制定中需要注意的细节。
   （3）理性型（理性清晰的具体目标）：具体目标是指一些具体的数据指标；（销售额达到6000万，订单突破两万）

2.目标管理的四大难题

1. 成员参与度不够，执行积极性不高，所以要保证制定目标时，是在全体队员都在的情况下制定出来的（这儿首先要注意的是，目标必须首先由管理者制定出来，成员参与是根据制定出来的目标再进行适当的调整）
   （1）整个目标管理的过程必须以团队成员为主导；
   （2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话；
   （3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等；
   （4）必须确认这个目标是双方都认可的；
2. 资源匮乏
3. 目标拆分不合理
4. 目标总在变化

3.明确量化的目标才是好目标（SMART）

1. S=Specific（明确具体）
   （1） 指总的销售额、每个团队的销售额、完成时间、责任人、可提供的资源和支持等要素都必须明确具体，并且能够有效的传达给所有成员；
2. M=Measurable（可量化）
   （1） 目标必须是可量化的；
3. A=Attainable（可接受、可实现）
   （1） 目标必须是可接受、可实现的；
   （2） 在传达的过程中必须做好沟通工作；
4. R=Realistic（相关性、符合实际）
5. T=Time-limited（有时间限制）
   （1） 目标还必须有具体的时间要求；

4.套用公式指定团队目标（动词+任务+指标+目标）

1. 动词+任务
   （1） 比如提升+销售额、更换+电脑操作、招聘+专业人员；
2. 指标
   （1） 比如出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度
3. 目标（是促成员工完成工作、获得应有报酬的工具，使员工在有限的时间内，工作能力获得最大程度的提升）
   （1）目标因人而异（目标需要反映出每个人独特的技术和能力）
   （2）成员全程参与（制定目标的过程必须是每个成员全程参与的过程）
   （3）尽量制定可以测量的目标（对管理者与员工的工作方向进行调整，使他们的工作目标保持一致）
   （4）及时反馈和沟通
   （5）目标灵活可变

5.目标管理的标准化

1. 利用目标书写公式写出目标；
2. 列出阻碍目标实现的因素；
3. 列出可以帮助目标实现的条件；
4. 写下个人特征，便于做到知人善用；
5. 按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情；

五、利用沟通视窗，改善人际沟通（四个象限）

1.隐私象限（正面沟通、避免误解）

1. DDS（人最深的黑暗处）
   （1） 给每个人流一定的空间，不能随便打听别人的DDS
2. 不好意思说（总会遗留下一些遗憾）
   （1） 花开堪折直须折，莫待无花空折枝；
3. 忘了说
   （1） 这里指的是‘一切尽在不言中’类似的一厢情愿；
   （2） ‘知识的诅咒’：我们说出来的东西太过专业，别人无法理解，导致沟通不完整；
   （3） 过去的知识成就了现在的你，也限制了现在的你，让你听不进去与自己认知不同的意见，让你不愿意挑战那些让自己不太舒服的领域。
   （4） 真正成功的人往往是比较开放的，他们对待任何知识都非常谦卑，不以自己的经验去评判任何东西。

2.盲点象限（利用反馈看到自身局限，别人知道，自己不知道的地方）

1. 说话口无遮拦，美其名曰直来直去；
2. 绝大部分人在被别人指出错误时，会出现一些负面情绪，比如尴尬和恼羞成怒；
3. 管理者必须做到‘闻过则喜，闻善则拜’；

3.潜能象限（不要轻视每一名员工的潜能）

1. 潜能象限的信息是最多的，它属于未来，是未知的可能；
2. 当团队人数很少的时候，管理者的眼光很重要；当人数较多时，最重要的是管理者创造一种公平竞争、积极向上的分为，重视赛马机制的简历；
3. 一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分；

4.公开象限（让员工尊重你，而不是怕你）

1. 公开象限的一大好处是其社会影响力大，人们会产生信任感。（比如明星的代言）；
2. 靠成员怕来约束的行为叫做管理，靠成员尊重和信任来约束的行为叫做领导；
3. 管理者可以适当的增大自己的公开象限（这里与古代的皇帝要神秘才能获得敬畏是两种不同的思维）
   （1）将隐私象限转化为公开象限：将一些不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示；
   （2）将盲点象限转化为公开象限：恳请反馈；

六、学会倾听，创建良性的交流通道（倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并作出积极的回应）

1.用心倾听，建立员工的情感账户

1. 通过认真倾听的方式，管理者和员工之间建立起情感账户，并且存入了数额不菲的资金；

2.倾听的要点是吸收对方的信息（深呼吸 --> 提问 --> 复述）

1. 深呼吸: 保证倾听者的情绪稳定，将注意力集中在对话说话这件事上；
2. 提问
   （1）在倾听的时候，适当的提出一些问题，对方才会有意愿做更多的交流和沟通；
   （2）封闭性问题：指那些只能用“是”和“不是”等具体答案来进行解答的问题，7YES成交法；
   （3）开放性问题：多采用“怎么样”，“为什么”这种说法，让交谈者可以聊得更深；
3. 复述
   （1）沟通漏斗，想说的与表达的有差异，表达的与听到的又有差异，这样就形成了一个沟通漏斗；
   （2）复述可以更好的避免沟通漏斗；

3.肢体动作比语言更重要

1. 语言传递的信息只占7%，声调、表情等传递的信息站到93%；
2. 其中一方身体忽然向后仰，这就说明他不同意你的观点；
3. 人们已知的信息交流方式分为口头语言、书面语言、肢体动作；

4.手势

1. 将手背在脑后，说谎；
2. 耸肩、抹鼻子、抓痒、快速眨眼也是非常明显的说谎标志；
3. 交谈时，腿部放松，说明此刻心里放松；
4. 跷二郎腿，手交叉在胸前，意味着他非常生气或者反对管理者的观点；
5. 空间距离
   （1）两人之间的距离小于45cm，一般是亲人、爱人之间的距离、要好的同性朋友；（一般可以认为如果不是这几种关系，但是保持这样的距离，那么基本上可以认为是在撩人了）
   （2）46cm至120cm，大多是熟人与朋友之间的距离；
   （3）120cm至360cm的范围内，典型的社交距离；
   （4）大于360cm，一般用于公众演讲；
6. 身体距离其实是心里距离的反映；
7. 管理者避免在沟通时犯以下的错误
   （1）无精打采；
   （2）夸张的手势或点头；
   （3）谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发；
   （4）交叉双臂或紧握拳头；
   （5）语言和面部表情不一致；
   （6）避开对方目光；
   （7）过于强烈的眼神接触；
   （8）转动眼珠；
   （9）皱眉或者其他不开心的表情；

5.用认同化解对方的失控情绪（处理对方的情绪失控）

1. 当交流出现一方失控的时候，千万不要用‘别哭了’这种方式进行安慰，因为这时往往会哭得更凶；
2. 反应情绪：通过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态；
3. 只要能够想办法让对方说‘是’，情绪就会缓和下来；
4. 一个点头的动作可以平息情绪，反之，摇头摇多了，就会气血翻滚、情绪激动，导致看任何人都不顺眼；
5. 人的行为确实会影响思想（多点头会比多摇头的人更加认同别人）；
6. 很多女性与人交谈的目的就是寻求共情；
7. 在亲子关系中，如果家长感觉到非常痛苦，那一定是沟通方式存在问题；

七、及时反馈，让员工尊重你、信任你

1.别用绩效考核代替反馈

1. 员工最讨厌的不是惩罚，而是突然的‘惊喜’；（平时都是你好我好大家好，一到年底考评的时候被告知不合格）
2. 管理者的职责之一就是帮助员工成长、顺利完成工作，而不仅仅是指定各种绩效考核指标去衡量员工，将他们分为三六九等，平头论足；
3. 对于指导和反馈，员工是有着非常迫切的需求的；
4. 员工需要通过反馈来总结过去、指导未来，管理者需要给员工及时反馈来保证团队方向始终一致；
5. 通过正面反馈，培养员工的自尊性心，达到让其自律的目的；
6. 自律性与自尊心是正相关的关系，一个人的自尊心越强，他的自律水平就越高；
7. 领导者必须压制住先看到别人缺点的本能，善于发现别人身上的优点，表扬并强化它；

2.警惕‘推理阶梯’，避免误解和伤害

1. 一类叫作鼓励性反馈；
2. 纠正调整式反馈；
3. 个人的判断大部分基于自身的主管认识，而非事实，这就会产生许多误会；
4. 推理阶段的全过程：收集数据 --> 选择性接收数据 --> 赋予意义，得出结论，采取行动
   （1）顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看越讨厌；
   （2）很多决定都是在稀里糊涂的状态下做出的感性决定；
   （3）每个人的信息接收都是不完整的，我们很难客观全面地看待一个问题；
   （4）在批评某个员工时，当管理者对某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申述的机会，员工会认为既然管理者已经有了结论，再争辩也没有意义，然后带着情绪工作，造成恶性循环。所以必须将对员工的批评改称为反馈；

3.通过正面反馈，引爆团队

正面反馈的三个层面
无动于衷（零级反馈）--> 一级反馈（口头表扬）--> 二级反馈（表扬并告诉他原因，推荐）

1. 零级反馈，这是最蠢的反馈，每个人在做任何事情时，都希望得到来自群体的反馈和认可，没有人可以免俗；
   （1）最常见的零级反馈就是夫妻间，一个赚钱、一个干家务，都把对方的付出当做是理所当然，认为就算不说对方也会懂，最终造成争吵；
   （2）如果员工未能及时获得应有的反馈和认可，便会陷入深深的自我怀疑；
   （3）女为悦己者容，士为知己者死。
2. 一级反馈：给予赞扬
   （1）不要将员工的每一个正确的行为都跟钱挂钩；
   （2）当人们使用金钱时的心理时，会有两种心态

   a. 衰减（当金钱不能持续增加时）；
   b. 腐蚀 （一件有意义的事一旦跟金钱挂钩，就有了‘铜臭味’）

3. 二级反馈：表扬他并告诉他原因
   （1）胃是对压力非常敏感的器官；
   （2）正面反馈是塑造行为的最佳时机（这就是所谓的只给糖不给棒子的行为，因为棒子会给人造成压力，让人产生不敢向前的思想，但是如果惩罚机制是很明确的，那么在给予正面的反馈的时候，也是可以给出惩罚的机制）；
4. 如果管理者总是批评员工这事做得不行，那事做得不好，员工就无法获得成就感，不知道以后应该坚持什么，应该放弃什么；

4.负面反馈时，对事不对人

1. 避免使用‘你总是’，‘你从不’的字眼，一旦带上了这类词汇，都变成了管理者的主观感受；
2. 负面反馈的四大流程：准备事实 --> 谈话 --> 行动总结 --> 跟进计划
   （1）准备事实，相比臆测，人们总是更容易接受事实；
   （2）谈话

   a. 设定情景（让我们谈谈这周的销售情况...）
   b. 给予反馈，将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿。
   c. 鼓励和倾听，当员工由于无法完成任务，表现得很激烈时，先安抚员工的情绪，等情绪稳定之后再进行对话；人在自信时才会勇于承担属于自己的责任，不自信时，就会觉得周围的人都在针对他。
   d. 商讨改变，一个优秀的管理者在结束谈话之后，会将谈话的成就感归功于员工，而非自己；

（3）行动总结，将反馈结论落实在具体行动上；
（4）跟进计划，正面反馈与负面反馈的最佳比例是4: 1；

八、有效利用时间，拒绝无效努力

1.把时间放在关键要务上

1. 团队管理者，必须跳出这种‘瞎忙’的怪圈；
2. 让员工承担他应承担的那部分责任，企业领导者才能算得上真正成功了；
3. 在纷繁的众多任务中，一定要知道哪一件事事当下必须全力以赴的关键要务；
4. 如果一个管理者离开一个部门，该部门无法正常运转，那么他也就只能待着这个部门。有些人的想法就是想着自己在这儿别人就无法取代他，其实这种想法看上去很有道理，但是同时也会限制着你的发展，因为老板无法将你捧到更高的地位。
5. 提高效率的方法
   （1）像课表一样制定时间表，然后在固定的事件完成固定的事情，哪怕没有完成，也需要在固定的时间做对应的事情，想一想，学校里面的学习应该算是效率很高的一种了；
   （2）每天，或者每周都对清单进行回顾、检查、和更新；

2.告别气氛沉闷、效率低下的会议

1. 人类在找到一种解决方案时，相关的思维就会停止；
2. 有值的头脑风暴遵循下面的原则：
   （1）对于一件不批评，不深入讨论，首先保证每个人都能发言；
   （2）不要着急否定，让每个人都有参与感；
3. 头脑风暴的；流程：
   （1）要明确本次会议的具体问题，问题越具体越详细越好；
   （2）先不要着急发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来；
   （3）各自陈述，将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留；
   （4）最好请一个局外人参与，可以给团队更加新鲜的视角和方案；

3.如何正确又高效的决策（收集信息足够多以后）

1. 持同意意见的人比较乐观，持反对意见的人比较谨慎；
2. 管理者需要使用‘6顶帽子思考法’进行决策；
   （1）白色帽子，将精力集中于客观的数据和事实；
   （2）绿色帽子，为可能的风险因子和困难想出一些新点子；
   （3）黄色帽子，从正面考虑问题，说出这件事的好处；
   （4）黑色帽子，从反面考虑问题；
   （5）红色帽子，按照直觉判断某个事情是否可行，不必阐述原因；
   （6）蓝色帽子，代表管理者，做出相应结论；
3. 采用6顶帽子可以让人更快的达成共识、决策质量更高、气氛更加融洽、执行有效。