看板和看板方法

对看板和看板方法的理解

看板在制造领域的应用

拉动式生产系统（看板系统）

看板和其它配套运作机制形成了拉动式生产系统，成为看板系统。拉动生产方式的优点：控制库存、加速流动、灵活响应、促进改善。

产品开发中的看板方法

看板方法指的是2006～2008年间的Cobis公司涌现的渐进式增量变革的过程改进方法。

实践一：可视化价值流动

可视化用户价值；可视化价值（用户需求）的端到端流动过程；可视化问题和阻碍；帮助团队能根据看板墙的信息进行协作。总的来说，看板需满足三个基本原则：体现价值，反应协作，暴露问题。

一个故事被拆分为前后端任务，通过任务是否全部完成，判断用户故事是否完成

卡片模板和标识

团队需根据实际情况，选择性采用必要元素

说明：在我们的团队中，在卡片中体现出的信息包括：卡片id，卡片标题，责任人，卡片开始和计划完成时间，依赖项，阻碍项，关联标签（比如：重点需求，或者用户需求交付价值类型），关联issue（体现缺陷和需求的关联），关联子任务（子卡）的完成情况等。

建立步骤：分析价值流动过程--选择可视化设计元素（泳道、区域、队列、标识、卡片）--建模价值流动

看板墙建模例子

说明：

1、在团队实际过程中，将业务需求、关联需求、技术改进通过“敏捷产品板”进行跟踪；其它任务（运营支持，文档整理，能力建设等）通过“敏捷日常事务板”进行跟踪（价值列比“敏捷产品板”简单）。

2、需求池为产品backlog，“敏捷产品板”中只体现“就绪”，且需要在当前迭代完成的已经拆分好的需求（通常由一个人完成）。

原则：在满足可用性前提下，看板墙应该尽量简洁，在使用过程中不断优化。

实践二：显示化流程规则

包括价值流传规则（从上一价值列列到下一价值列的流动）、定期事件相关的流程规则和团队协作的规则（比如：增进团队看板契约），并和团队同学达成共识

团队共同拥有规则，并持续改进流程规则：理解并共同拥有规则，是对团队的赋权，是团队自我组织和高效运作的基础之一。团队成为规则的拥有者和决策者。

比如：定义每个环节的DoD。

实践三：控制在制品数量——看板方法的核心

在制品：在某个特定环节内所有的工作项（数量），包括进行中或等待中的，制品数量小于设定数量时，才允许拉入新工作。减少了环节内并行的工作；帮助团队发现问题，暴露瓶颈，加速价值的平均交付周期（p108）

实际过程中，我所在的团队通过个人工作的wip间接限制在制品数量。

产品开发中的在制品：所有做了投入，但还没有实现价值交付的工作。

如何控制在制品？

1、以用户价值为单位，端到端地关注需要交付的需求（而不仅是任务）；

2、精益产品开发倡导“暂缓开始、聚焦完成”。“完成越多才交付越多，而不是开始越多交付越多”。综合运用方法，将已经开始的工作尽快完成，而非直接开始新的工作。

控制在制品的常用手段

限制在制品的常用形式：

1、用泳道限制；2、限制特定阶段最大需求数；3、限制每个人并行任务数量（降低任务切换的损耗），比如（经验值）：团队人数*1.5，团队人数2n或2n-1。

如何确定初始值？P126

初始值应该做到现实（与团队能力匹配）和有用（可以起到暴露问题的作用）

1、整理现状并适当优化（可视化当前工作->去除明显不合理的并行工作，得到实际的并行数量）

2、按团队规模确认初始值（团队人数，合理系数）

3、按交付周期目标限制（科特尔法则：交付周期=在制品数量/交付速率）注意：得出的端到端在制品数量，需要分析到各个阶段。适用于将缩短交付周期作为重要目标的团队。

实践四：管理工作项流动

（1）【输入】就绪队列填充活动（类似于目前的迭代计划）；

就绪队列填充是团队的计划活动，也是开发和业务的共同承诺。

进入就绪队列的需求需满足“就绪标准”（Definition of Ready，DoR）。DoR应该考虑业务风险（需求是否足够清楚）、关联风险（团队对外的依赖是否得到确认）和技术风险（技术上是否可行），并保证需求足够小。

二级需求填充方法

就绪队列填充的目标和主要活动

（2）【中间过程】看板站会（团队成员从右至左走读看板墙上的卡片，重点关注问题和阻碍，处理这些问题并提出跟踪方案）；

“应该按需求，而不是按人来组织站会”。所以本章介绍的实践，也适用于Scrum站会的改进。

注意：1、不应该依赖站会来检查每个人的工作，价值交付的状态和问题应该清晰地体现在看板上。2、不应该完全依赖看板来进行团队协作，更多的协作应该即时发生。

站会流程及内容汇总

（3）【输出】发布评审（发布计划会议）

确定发布节奏的基本原则

如何解耦部署与发布？

蓝绿部署、特性开关、模拟环境（类似与预生产环境），都是解耦部署与发布的有力工具，可独立使用，也可混合使用，共同提高团队持续部署和灵活发布的能力。

完美的敏捷愿景

从业务视角看，敏捷指更早的交付价值和更灵活的响应变化。团队敏捷和精益实施，应逐步向这个目标靠近。

敏捷交付的完美愿景

实践五：建立反馈，持续改进

基于价值流动，看板方法形成了一套独特的反馈和度量体系。

（1）第一类：流动是否顺畅，如阻碍问题分类、影响和原因分析，再现价值流动过程的累积流图等----我们团队使用的电子看板有此功能。

（2）第二类：质量问题的反馈，如开发和测试环节遗漏缺陷的正交分类和分析。------我们团队呀使用的电子看板有回顾会功能，能记录针对问题的分析和action，并跟踪action的实际完成情况。

通过改进，形成闭环。

定性反馈和改进---->

“反馈-分析-改进”循环

定量综合反馈和改进---->

3个精益度量图表，用于价值流动的度量---精益敏捷开发团队的改进分析工具

累积流图

累积流图分析

“利特尔法则”。前置时间=在制品数量/交付速率

控制图（纵坐标是需求的前置时间）

控制图

前置时间分布图（横坐标：前置时间天数；纵坐标：当前前置时间下的需求个数）

前置时间分布图

前置时间分布图可为团队对外承诺提供客观依据，反映团队的交付水平。

其它笔记

1、看板方法是精益产品开发的重要实践，是让组织变得更加敏捷的一种方法。

2、看板方法主要的作用是加速反馈，以更好的支持价值的探索和验证，但并不能保证交付的价值一定有用。价值是否有用，还需要使用看板方法之外的实践：比如：精益创业、精益数据分析、精益客户开发、精益产品设计等。

3、精益产品开发中，明确流程规则也是内建质量（Build Quality In）的手段之一。