导读：世界职业棒球大赛开始于1903年，至今已经进行了108次总决赛；纽约洋基队（THE NEW YORK YANKEES）参加过其中的40次，赢过27次总冠军；洋基队所得的冠军次数几乎是夺冠次数第二位的圣路易斯红雀队的4倍；为什么？
洋基队保持夺冠记录的一个主要因素在于他们明确的战略，即花钱请最好的球员，201年球队的工资总额达到2.29亿美元。从1999年起，他们的工资总额一直是全联盟最高的；而自从1998年起，58%的时候，工资总额最高的二只队伍会出现在季末总决赛中。
当然，请来联盟上一个赛季最好的球员并不能保证他们在下一个赛季还是表现最好的，林书豪不幸躺枪；但是你可以相当自信这支队伍的整体表现至少能在联盟上游或者是所有球队的前1/3。
要组建一支球队，买最好的球员似乎还行得通，但是要建立一家公司则要困难的多，很多时候，公司高管会告诉HR，我们要招募的是最好的员工，然后培养、训练、辅导他们成为一流的员工；猫叔对此有三个理由保持怀疑：
一、如果他们真的是这么做的，那不应该有更多的组织有冠军级的表现吗？很显然，稍有企业能有这种水平的表现，能持续保持上百年的更是凤毛麟角；
二、如果他们的招聘工作真的做的比其他公司好，那么他们的招聘难道不应该有些特别之处吗？然后大部分公司的招聘依然是：发布职位、筛选简历、面试，选出候选人，压根没什么复杂的。
三、多数人根本不善于面试；有大量数据显示，对被面试人的评估多半来自于面试的头三分钟内的印象，另外，多数的面试技巧都是毫无意义的，因为面试官都在凭感觉，先入为主的感觉。
那问题来了，我们能否通过培训加以弥补，使得员工变得优秀呢？
不是有很多公司因其领导力学院、全球培训中心和远程教育而闻名吗？
猫叔非常认真的告诉你，基本不可能，设计有效的培训是一件困难的事情，非常难，而大部分国内的企业的hr，或者培训负责人，都没有这个能力！更何况招聘一名平均水平的员工，想要通过培训将其培养成明星员工，这更加是一件几乎不可能完成的任务；所以，牢记一句话，选材大于培养。
当你明白了这个道理，你就应该反思公司内部，为什么培训的费用会远远大于招聘的费用，按照咱们国人的话就是，本末倒置。
猫叔告诉你的是，我们应该把人力资金投入前置。这就意味着我们在人力上投入的大部分时间和金钱都用于吸引、评估和培养新聘用的员工了，如果我们在前期选人的时候可以做到最更好，也就意味着聘用他们之后在这些人身上投入的精力就会减少；聘用水平超过90%的员工，最坏的情况他们也能有平均水平的表现。这些员工几乎不可能成为公司里表现最差的。
想要筛选出非凡的员工，我们就应该彻底改变传统的招聘思维模式，子啊如何看待招聘问题上，你需要作出二个巨大的改变。
一、慢工出人才
应聘者中只有10%会成为顶尖人才，因此你需要筛查很多应聘者，进行很多次面试；而各个行业绝大多数顶尖人才，他们在现有的岗位上享受着成功；因为你在投简历的应聘者中招聘到顶尖人才的概率非常低，但等待是值得的。
二、只聘用比你更优秀的人
我所聘用的人都在某些特定的方面比我更优秀。但这种严格的招聘选拔过程让我们意识到一个问题，即最优秀的人才并不总像我们预料的一般都来自最好的学校；
2001年安然公司倒闭后，马尔科姆 格拉德维尔为《纽约客》写了一篇“人才的谬见：聪明人是否被高估了？”的文章批评安然和麦肯锡对“聪明人“的痴迷”。
这些与猫叔在麦肯锡的项目经历有所出入，他们有完善的内部人员发展体系，也建议客户建立同样的体系，我也赞同盲目的聘用头脑痴迷的人，给我们无限的自由做事难免会造成公司突然的和灾难性的败落；我们当然都希望聘用最优秀的人才，但“最优秀“不是只靠智力或者专业能力等单一方面属性来定义的。
从《人才的谬见》一文中得到的教训不是“不要聘用聪明人”。而是“不要只聘用聪明人”；出色的招聘工作不仅在于聘请到名头很大的人，顶尖的销售人员或者高级工程师，而在于搜寻到在你所处组织的环境下能够成功的最优人才，在于找到能使周围每个人都更加成功的人才。
招聘是一家公司最重要的人力资源活动，而我们大部分人并非如自己所想的一般擅长这份工作。调整公司的人力资源工作重心，聚焦人才选拔工作，此举几乎比任何培训项目带来的回报都要高。
