项目是以成果为导向的，项目是否取得成功需要评价，利益相关方是否尽到了对项目的责任、是否兑现了对项目的承诺需要评价，管理方法是否有效同样需要评价。几乎所有的项目结束后都会评价，但是，只有很少的项目在计划中就明确说明了将如何评价，项目评价一般作为单独的文件提供。评价方式是个指挥棒，因为人们会持有“你先告诉我你怎么评价我，我再告诉你我怎么做”的态度。那种“法医式”的、事后评判的方式是不行的，它们只会带来借口，就像斯科特·亚当斯所描述的那样：“在现实中，(业绩评定)就像在后院发现一只死松鼠，最好的办法就是用棍子挑起来扔到别家的屋顶上。接着，你的邻居再将其往别处扔。最后，没有人不高兴，不高兴的只是那只死松鼠。”2有效的项目计划需要使项目利益相关方知道何时、由谁、如何评价他们对项目的贡献，如何评估项目业绩和利益相关方的贡献是项目计划的一部分，而不是独立的管理文件。
首先，项目计划中需要包含如何评价项目团队的业绩。注意，这里说的是“团队业绩”。关于团队，似乎人人都明白它的含义。然而，所有的团队都面临一个共同的问题：如何让团队成员共同承担责任。其实，我们永远也不能奢望人们能够自觉地共同承担责任，我们能够做的是评估和保持适当的压力、提供适当的方法，“迫使”团队成员意识到只有暂时忘记个人的利益才能实现项目目标，也才能对他们自身带来利益。如何提供这些方法、如何衡量这些压力是否适当等都需要在项目计划中注明。
其次，包含对项目其他利益相关方业绩的评价方式。特别是对企业职能部门的业绩评价方式要与项目团队、项目成果的评价方式相呼应，并通过这些评价来体现职能部门的价值。
最后，包含对团队、团队成员、职能部门乃至外部利益相关方的利益分配方式。评价、建议、推荐等权利也是一种利益。经过清晰定义的项目经理、职能经理、外部利益相关方等的评价、建议、推荐权同样对他们是有效的激励。
转自PM圈子网
