第五模块 创新模式
一、用户体验的五个层次
为什么要做产品？为了帮别人、帮自己。
俞军（百度贴吧、百度知道）对产品经理的定义：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
互联网创业就是挖条自己的沟，抢夺别人江河里的流量，形成自己的河流与生态。
地球上水的总量是13亿8600万立方千米。这时一个固定的存量，如果你要开一条新的江河，唯有打破平衡把固定循环在某个体系中的水，引流到自己的系统中。这就是基于固定存量市场的运营争夺。
互联网不是存量竞争，而是增量竞争。
俞军的用户价值公式：用户价值=（新体验-旧体验）- 替换成本
用户的替换成包含：品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。
同维度竞争，先发优势是很高的门槛，体量第一。
小企业唯一的活路就是创新。小企业想改变宿命，飞跃龙门，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。
总结：
存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。
增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了。
当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，产品做到60分就快速铺开市场。
速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。
创新，找蓝海，找到没有大佬、用户体验为零的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会。
二、用“交叉视角”跨界创新
未来已来，只是分布得不均匀。
我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着。就看这个已经存在的未来，它会不会撞到你眼睛里，让你起心动念。这就是灵感的瞬间。
创意重要的是面对痛苦，起心动念。
嫁接创新。
三、新要素、新物种
互联网商业三个要素：产品、流量和转化率。
实体商业四个要素：产品、空间、流量和转化率。
新要素有两种：
第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。
第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。
实体商业的流量创新：
1. 好位置可以通过合作加盟获得，互联网公司为“房东赋能”；
2. 用众筹把单纯的“消费者”变成忠实的“投消者”；
3. IP合作，自带流量。
四、三级火箭
互联网商业就是产品、流量和转化率三个词。
商业模式的三级火箭：
第1级，搭建高频的头部流量。
第2级，沉淀某类用户的商业场景。
第3级，完成商业闭环。
第一，第一级火箭一定要是高频应用。三级递推一定是高频推低频。总原则是一级比一级低频。
第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。
第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。因为他要有强大的融资能力。一级火箭是不赚钱的，你需要用免费来支撑一个庞大的用户服务系统，还要保障用户满意，这时一笔很大的钱。其次，当一级火箭铺开头部流量，他需要快速张开，短时间聚拢资源的能力是要有一定的势能积累才能做到的。
第四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人。因为你的一级火箭就是抢流量的，就是把别人河里的水都抢到自己的水渠里，成就自己的河流生态。
火箭是靠自己把自己推起来，这就跟咱们没有靠山的创业者一样。
三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择。
火箭的目的不是飞得越高越好，而是为了放卫星，是为了把一颗星星放到星空上。
诺贝尔奖，他一生的财富、心愿是一级火箭；忠实执行的管理机构是二级火箭；而一次次发放的奖金，往人类的天顶上安放的星星，这才是真正有价值的三级火箭。
五、颠覆式创新
“人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。” ——马克思
你不是一个孤立的个体，你是你一切社会关系的总和。
企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管人还是企业都生活在一个网里。
“真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色” ——创新者的窘境
企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。
一个好的组织结构，它的每一个组织部们，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。
一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。
价值网的三要素：客户、对手、投资人。
颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？你是不是到了“新大陆”？
颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国的机会。
总结：
一家企业，成也价值网，败也价值网。
价值网里有三个角色：客户、对手、投资人，他们既成就了你，也会束缚你。
一家企业会形成自己整体思考问题的方式，就是组织心智，一旦形成，很难改变。
