这里所说的智能化部门职责，不是指工厂数字化过程中，初期负责信息系统上线及可视化工程的部门。而是更倾向于在工厂具备相当的信息系统基础设施建设，流程数字化程度较为成熟之后，面向采购、研发、物流仓储、财务管理、人力管理、市场销售、工厂运营管理等环节的具体业务问题，进行智能化自动化决策机制研究来提高各环节生产效能的部门。
在工厂进行数字化，进一步到智能化的提升过程中，面向一个具体问题的智能优化项目，再交付后就想其他信息化项目、精益改进项目一样，可以稳定运行。也就意味着，项目上线后，不需很多人力维护。
这一类项目的落地，由于工厂往往自身缺少智能化人才，很容易把这种项目外包出去，由外部科技服务公司实施。
但任何一个工厂的运营流程都是不断完善，改变的。对应的一个智能优化项目，也需要根据某一阶段的管理运营调整进行优化，或单纯对当前项目的效果做进一步优化。
这样需要不断跟进管理需求的例子有很多，比如ERP系统。客制化的ERP，根据工厂实际情况来开发，能满足当前的实际需求。但市场在变化，业务内容，业务流程也随之改变，流程自然也需要做相应的调整。所以流程永远会处于需要修改的状态，导致ERP软件也总是需要定期修改调整，否则其功能永远是滞后于业务需求的。
智能化的项目也是如此，外部技术服务商交付一次智能化项目，无法为后续的业务调整提供服务支持。后期的改善升级，基本只能新立项，这会带来很高的新项目成本。
所以由一个独立的智能化部门来负责全厂生产运营的所有智能化提升项目，并不断跟进优化，相比于总是开启新项目，甚至引入新的技术服务商，也许是更优的选择。
由智能化部门来负责厂内智能化项目，就要求改团队对相应的业务场景深入挖掘，有对业务充分的理解。而IT智能化部门，本身一般不具备业务背景，想要对业务有足够的认知是不容易的。同时，出于跨部门的原因，业务问题的沟通，往往需要智能化部门更主动，业务部门有可能只以“提问——回答”的方式进行配合。这智能化部门的业务考验是巨大的。同时一旦这个部门对各个业务环节都予以了较深了解并落地了相应的智能化提升项目，那么这个部门一定程度上也成为了对整个工厂全业务流程了解最全面的部门。
但即便存在这么多的困难，IT智能化部门也必定不再会是从前单纯的“辅助人员”。制造企业要想落地能实际解决业务问题的智能化项目，一定离不开IT部门与业务部门的合作，IT部门需要积极转变为“业务合作伙伴”。不论是IT部门主动去改变自己的橘色，还是业务部门以开放的姿态接纳IT部门，双方的合作是迎接智能化变革的必要前提。
