【学习内容摘抄】
1：企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了他们带队伍的能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导职务，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才，其实管理人是最重要的
why：支持
how：所以其实我目前做的这些事情是一个很好的协助我自己培养领导力的机会
2：中国企业“教父”柳传志先生总结联想管理的三要素是“建班子、定战略、带队伍”，其中两个要素是“人”，可见卓越企业都是“以人为本”的。
why：精魄，觉得Grace大大今天的分享简直太棒了，就是要多来学大师的智慧，我以前真的是傻，自己想不清楚还一直拿着一个事情思考，真的傻，现在能够在自己喜欢的方向，我有了更多的动力来阅读这类书籍；
how：系统学习如何领导他人，完成高绩效创作；
3：第一个层次是领导梯队建设的体系模式，包括企业的人才理念、战略、结构、政策、制度和流程。
第二个层次是领导梯队建设的系统方法，即领导人才培养的操作手册，拉姆·查兰先生的《高管路径：“轮岗培养”领导人才》，以通用电气、高露洁、诺华集团等《财富》500强企业培养领导人才的最佳实践为基础，总结出了一套如何识别有领导潜质的人才和未来的CEO，如何采用“轮岗培养模式”加速领导人才“从干中学”和快速成长，以及通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力的有效方法，非常值得中国企业借鉴。
why：哈哈哈，简直了，真的方法不是自己思考出来，一定要学会站在巨人的肩膀上学习
how：坚持学习践行领导相关知识技能，尽自己最大的努力，打造商搜领导力队伍；
4：第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在此基础上，作者提出了评估、诊断和改进的一整套工具，这里不再详述。
why：心动
how：a）如何管理自我？如何管理他人；b）如何选拔人才； c）如何管理横向部门（这个就是FPDT项目，和商搜项目）；
5：一位跨国公司的中国区总经理，到底需要什么样的领导技能、工作态度、工作理念和知识结构呢？他的助理又需要哪些相应的人才标准呢？是否有与之匹配的招聘、发展和测评项目，来帮助这类区域领导者在全球各地实现领导力转型呢？领导梯队模型能够适应各种全新的、不断变化的领导力需求标准，是其他领导力开发模型难以比拟的。
why：给我阅读此类书籍点明了方向
how：明确阅读方向：a）领导技能；b）工作态度； c）工作理念；d）知 识架构
6： 新的横向领导技能非常重要
why：特别赞同
how：如何平衡多方的目标管理
7：本书将详细介绍这六个领导力发展阶段，确定每个阶段独有的领导技能、时间管理能力和工作理念。
why：找到了本书学习的方向
how：学以致用领导技能、实践管理和工作理念；
8:
【今日作业】
梳理三个最想从本书学习的东西:
1：想学习什么是有效的领导梯队；
2：能够从本书中学习到一些可应用到2020年商搜团队建设上的思路和灵感；
3：梳理10个后续团队类建设管理的sop模型
