OKR是一个的管理工具，或者说是一种管理思想，近几年受到很多企业的追捧。但同样的工具，应用于不同的企业，在有的企业能起到很好的效果，在有的企业却存在诸多问题。追本溯源，我们要看清OKR的本质，传承OKR的精神，才能运用自如。

总结1：为什么当今要运用OKR

为什么要将OKR的思想导入到企业管理中呢？不是OKR非常流行，也不是因为谷歌等大公司都在用，主要是因为时代变了、工作变了、员工变了，导致原有的绩效管理思想不能有效的支持企业管理。

1、时代变了：各种迹象早已表明，我们所处的时代是一个VUCA时代，处于"不稳定"(Volatile)、"不确定"(Uncertain)、"复杂"(Complex)、和"模糊"(Ambiguous)状态之中。企业必须用更快的速度去适应变化，用更敏锐的触角去洞察变化，用更敏捷的行动去应对变化。

2、工作变了：企业中占据核心的工作不再是体力劳动，取而代之的是知识型工作。后者与前者相比，难以衡量工作成果，难以监督工作过程 ，必须靠员工的主动性。

3、员工变了：90后、00后的员工成为主流，他们对外在的物质需求大大降低，他们的需求转向更高层次的内在需求，更注重自我成长、自我成就、团队协作。

总结2：OKR的适用场景

纵使OKR有很多优点，能够适应时代、工作、员工的变化趋势，但每个企业都呈现不同的状态，并不一定都适合马上推行OKR。在衡量是否应该推行OKR前，需对以下三个要素进行评估。

1、业务不确定程度：企业的核心业务是否存在较强的不确定性，易受外部环境的影响；是否需要员工投入较强的创造性，不确定性、创造性程度高，更适合推行OKR。当然不确定性是相对的，如果希望对原来确定性的工作增加员工的自主性，鼓励员工改变、创新，也是可以应用OKR的。

2、管理成熟度：公司的管理体系比较全健全，管理者敢于放权，能够基于信任放手让员工大胆发挥，过程中愿意给予员工足够的支持。同时，管理者通常以企业的愿景和使命激发员工，而不仅仅以单纯的物质激励激发员工。当管理成熟度比较高时，OKR的影响力也会比较大。

3、员工成熟度：大部分员工的需求层次由物质需求转向高层次的内在需求，在公司任职，不仅看重的是薪酬水平，更重要的是公司提供的平台，能否促进员工成长。团队成员主动性强，更多地依靠自我驱动力干工作，对自己工作充满兴趣、认可度高。OKR更能促进此部分成熟员工的绩效。

总结3：如何激发员工的挑战精神

OKR的核心思想就是要充分激发员工的挑战精神，如果做不到这一点，OKR实践是无效的，如何激发员工的挑战精神呢？

1、认清意义：管理者必须引导、启发员工思考工作的意义和价值，帮助员工描绘未来的蓝图，让员工着眼于未来，认识到意义，感受到兴奋，才能激发员工内在的巨大能量。

2、公开围观：坦诚地向所有团队成员公开各自的OKR，让团队成员相互围观，营造以挑战高难度目标为荣，以蜷缩在舒适区为耻的团队氛围。

3、辅导赋能：在OKR实施过程中，管理者通过员工适时互动，帮助员工解决问题，推动工作进展，帮助员工赢得最终的胜任。，提升员工的胜任感。

4、接纳不完美：所谓帮助员工赢胜任不是指所有的OKR最终得满分，克服困难是赢，超越自己也是赢。如果一味地认为满分才算完美，很可能导致员工的目标不够挑战。

5、不直接考核：目标要求挑战，结果若要直接考核，这一定是一对矛盾。员工的绩效考核结果要以员工的价值贡献为输入，而不是简单的OKR评分。

总结4：OKR对管理者提出更高的能力要求

在OKR推行过程中，各层级的管理者起着至关重要的作用。只有管理者扮演好自己的角色，才能使OKR在组织中发挥更大的价值。管理者需要扮演以下三种角色：

1、意义缔造者：在OKR制定过程中，员工可能找不到努力的方向，辨别不清需要突破的目标，管理者必须能够做到为员工描绘未来的蓝图，启发员工奋斗的方向，激发员工高昂的斗志，点燃员工心中的烈火。

2、成长赋能者：在OKR实施过程中，员工可能没有足够的能力、毅力去实践自己的OKR，管理者必须适时地沟通反馈现状，给予员工针对性地辅导或资源的支持，帮助员工解决瓶颈问题，阶段性盘点结果，让员工清楚地认识到改进的方向。

3、公平裁决者：虽然OKR不直接用于考核，但作为管理者还是需要依据OKR实施结果定期评价员工的业绩，管理者不能简单粗暴的基于OKR得分去考核，而是能够有能力评估员工创造的价值，公平公正地评价员工的考核成绩，得到团队的认可。

虽然OKR看起来是一个简单的工作，但真正实践起来，对组织、对管理者都有很高的要求。所以，在着手实践OKR时，可以根据企业的实际情况，从部分创造性的岗位着手，从部分不确定性的业务着手，从探索性的事项着手，扎实地将OKR的精神运用于企业管理中，逐步地在企业中扎根生长、开花结果。