感恩！六点签到

娃哈哈“联销体”的成功是宗庆后经过多方面的考量和努力换来的，先以企业自身的资金实力为基础，再以经营能力为保证，从而使得厂商之间的互动更多，

彼此以共同收益为基础，才会朝着双赢的目标前进。

这种经销策略在市场中更具渗透力和控制力，并且能最大限度地激发经销商对产品促销工作的积极性和责任感。

联销体之所以能够建立起来，主要是因为厂商和经销商双方都有足够的信用，但要保证它能够顺利进行下去，上、下游就必须要形成有序的价差关系，使每个环节必须赚到自己在这一环节中应当赚到的钱，而且是每年都会赚，一年要比一年多。

关于这一点，人们能够从一位娃哈哈资深经销商那里得到印证。这位经销商曾开诚布公地说，其实做娃哈哈的经销商不见得就会比做别的产品更赚钱，但是做娃哈哈的经销商却能够保证自己长期赚到钱，所以这么多年以来，他一直都在坚持做娃哈哈的经销商。

    宗庆后表示：“通常，我在对经销商进行管理的时候，就如同管理自己的下属一样，有很多经销商在最开始做娃哈哈的经销代理时都只有一家很小的店面，但是现在他们都已经发展得很大，不论是我对他们，还是他们对我，都还是有点感情的。”

在宗庆后看来，中国人从商，最看重的就是一个“情”字，所以通过“情”培养出来的企业与厂商之间的凝聚力，是不可能单凭利益就能取代的。

时至今日，宗庆后仍对在“达娃之战”期间没有一个经销商倒戈而感到自豪和得意。

    为了实现“大家都能够有钱赚”的承诺，娃哈哈内部和经销商之间制定了一套严格的全国统一的价差体系，这样一来，就能够保证各个级别的经销商都能够在价差中赚到钱。

同时，宗庆后为了避免出现“串货”、“冲货”的现象，他还制定了“区域责任制”，这样一来，就可以有效地杜绝这一现象的发生。

所谓“区域责任制”，是指娃哈哈集团规定各级经销商只能在其自身所属的区域内销售娃哈哈的产品，如果被总部的独立督察组发现经销商没有按照规定来进行，那么经销商就会被处以重罚，严重的甚至会被开除出经销商队伍。

    尚阳咨询公司董事长尚阳曾经是娃哈哈市场总督导，他表示，其实，娃哈哈成功的网络销售模式并不是一朝一夕完成的，这是一个十分曲折的发展过程，整个过程通过不断地完善和提升，才使最终的销售模式得以成形。

从2000年到2007年，娃哈哈在连续7年的时间里不间断地开展对经销网络的整顿工作，工作人员通过调整、限令整改、淘汰不合理的经销商和销售主管等手段，以保持娃哈哈市场的活力和激情，提高娃哈哈销售的能力和对市场的控制力，从而达到控制销售网络、“自主”经营的目的。

    俗话说：“渠道为王。”这是一条在快速消费品领域里颠扑不灭的真理。

娃哈哈通过联销体网络，用利益和长久合作的信用将自己和经销商紧紧地联系在一起。

对于经销商而言，娃哈哈省级经理可以做出很多不同的营销方案，有些甚至能够以套餐的形式出现。

之后，他们就会根据自己辖区内的竞争需要来进行分析，最终能够达到灵活制定产品的各种组合和搭配方案的目的。

而“速度”更是其在其他同类产品中始终能够保持竞争优势的一大原因，娃哈哈的董事长宗庆后十分明白这个道理，

所以，娃哈哈能够依靠仅仅几千人的营销队伍，在3天之内就将新产品铺遍全国。由此不难看出联销体对于娃哈哈企业的重要性。

    归纳起来，娃哈哈的“联销体”之所以能够取得成功的因素主要有3个方面：一是娃哈哈向经销商推出的产品，必定是当下畅销的大众产品；

二是娃哈哈能够为经销商提供一个丰富诱人的利润空间；

三是娃哈哈拥有强有力的市场维护能力，对于产品宣传、市场管理推广等所产生的人力、物力的消耗，不会转嫁到经销商身上，而是由娃哈哈集团一力承担。

经过多年不懈地努力，娃哈哈多元化的发展队伍变得日益强大，涉足的行业越来越多，产品种类也越来越多，比如纯净水、碳酸饮料、茶饮料、果奶、果冻、瓜子、维C含片、奶昔饮品、方便面等。

也正是因为娃哈哈旗下有如此众多的产品，联销体才能够得以正常的运转。

    其实，从1994年开始，市场竞争就不再是单纯的企业与企业之间的竞争，而是企业供应链之间的竞争，即企业销售网络的竞争。

因此，洞悉力敏锐的宗庆后从那时起，就开始针对这一竞争现状，在销售市场打造属于娃哈哈的联销体。

实际上，联销体就是一个完整且发达的供应链。

与其说宗庆后是一个国内本土“营销大师”，倒不如说他是一个管理和组建产品销售及供应链的高手。

他正是凭借这个“供应链”，让娃哈哈轻而易举地攻城略地，在一夜之间成为中国的“水王”和“不用上市的公司”。