启示录
一句话：这本书非常适合解决公司现阶段存在的种种问题。
书里主要有三块内容：产品团队人员、产品设计流程、如何做一个好产品。
前两部分很容易形成方法论，我摘出了书中的干货。
其中滋味，值得反复琢磨。
1.人员
1.1角色
产品经理：定义要开发的产品
包括：产品价值，功能，定位，体验，发布标准，市场评估
核心是思考做什么，避免讨论产品实现方法
交互设计：理解用户，设计功能，体验，保证可用性和价值
UE交互
UI视觉、开发原型
核心是思考怎么做
项目管理：制定计划，跟踪进度，关注如何按期交付
开发团队：负责开发
运维团队：负责保证服务稳定，开发兼任
营销团队：负责产品
运营：宣传推广、产品发布、组织营销活动，销售支持
销售：拓展渠道、客户成单
1.2 产品管理与产品营销
常见误区：
a)由市场营销人员定义产品
问题：营销人员擅长营销，但不擅长定义、管理产品，可能存在价值但不可用
b)两方分担定义产品
营销人员收集高层业务需求
产品经理收集低层产品需求
问题：
两人负责等于没人负责
脱离用户体验定义产品
c)一人兼任两项工作
问题：对人能力、精力要求过高
结论：
产品经理必须专人专干，产品经理和营销应该经常沟通：
营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源
产品经理是营销人员获取营销信息的重要来源
1.3 产品管理与项目管理
项目管理指控制产品开发、发布节奏进度的“指挥官”，产品在发布时可能包含多位产品经理负责的多个功能，需要项目经理从中协调。项目经理关注执行计划并按期发布 产品。
两者是需要分开的。
1.4 产品管理与产品设计
好的产品设计包括如下工作：
用户研究
评估产品是否满足客户需求、习惯，评估产品价值
原型制作-交互设计
设计产品目标功能、应用流程、使用体验
原型制作-视觉设计
设计用户最终可见界面
最终让产品具备良好的使用体验并产生价值
1.5 产品管理与软件开发
双方必须承认——两者彼此平等，任何一方不从属于另一方。
开发人员可以靠三种方式帮助产品经理：
a）让开发人员面对客户，体验客户感受，了解问题的严重性。
b）邀请开发人员参与产品原型设置、制作、测试
c）向开发人员了解技术发展动向
产品经理需注意：
a）只定义满足基本要求的产品，避免出现功能删减与开发计划超期的冲突问题
b）产品进入开发阶段，尽可能避免修改产品需求和设计
c）产品经理需关注产品开发过程中产生的问题，在不影响产品基本功能的前提下拿出解决方法
产品重构？
开发人员：不能再增加功能了！我们得停下来重写代码，代码库一团糟，维护不下去了！
这类问题通常是由产品管理失误引发的。产品经理通常迫使开发团队开发尽可能多的功能，但所有软件架构都存在功能极限。
而一旦重写代码，用户就无法看到产品的任何功能改进。
解决方案：
a）在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间优化代码。
b）确定切实可行的计划和时间表
c）把重构目标分为几大块，实现递增修改，一边重构一边同时让用户感受到产品改进。
d）谨慎选择正确的产品功能特性，保证开发资源投入产出比最大化
2.流程
开发新产品还是维护旧产品？
开发新产品和维护旧产品都属于产品机会，与新旧无关。我们要考虑哪个机会更好。
开发新产品：为老用户提供更多功能，吸引新用户
维护旧产品：提高老用户满意度，吸引潜在用户
需评估两者收益和成本。重点是量化。
如果维护旧产品可以显著提升产品收益或降低运营成本，需思考问题本质，避免新产品重蹈覆辙。
2.1 评估产品机会
产品经理需要回答十个问题：
产品要解决什么问题？（产品价值）
为谁解决这个问题？（目标市场）
怎样判断产品是否成功？（度量指标或收益指标）
成功的机会有多大？（市场规模）
有哪些同类产品？（竞争格局）
为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
实机合适吗？（市场时机）
如何把产品推向市场？（营销策略）
产品如何收费？（盈利模式）
成功的必要条件是什么？（产品开发、销售所需资源）
根据以上问题，得出结论。
2.2 业务调研
方法：
1、用户调研（面谈、在线、调研问卷等）
2、产品使用分析（用户操作产品行为埋点分析）
3、数据价值挖掘（产品产生的数据进行二次分析）
4、可用性测试（用户参与产品原型测试）
5、竞品分析
2.3 产品角色定义
确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上建立的人物原型。重点关注用户行为、态度、目标。
人物角色作用：
1、确定产品核心功能定位。
2、避免自我YY需求
3、可对多种功能的优先级进行排序
4、可向营销团队描述目标客户
5、团队内部可针对用户角色达成共识
注意：不要基于自我想象和刻板印象创建角色，避免先入为主。
2.4 定义正确产品
一旦完成产品定义、进入开发阶段后，产品团队要切换工作重心，偏重于执行。
也就是不能再对产品定义有任何改动。
方法：采用并行开发产品，1.0版本进入执行阶段后，不再对1.0产品定义进行更改，转而开始定义2.0版本产品。
TIPS：产品定义要谨慎，不要尽早进入开发阶段，否则开发出来的产品是一款非常昂贵的原型。产品原型设计要在开发前全部完成。
2.5 产品验证
产品在交付开发前，需要对产品原型进行三种验证：
1、可行性测试，确定技术方案可行
2、可用性测试，突出产品功能特性，让不同客户都能明白如何使用
3、价值测试，接收用户反馈
2.6 特约用户
为了深入观察目标用户的需求，需要和目标客户建立关系（目标合适，具备代表性），让客户参与产品原型评审，协助完成产品研发。
优势：
1、验证并确定产品价值
2、收获产品需求和建议
3、深入学习客户业务
注意事项，见广联达培训。
2.7 原型测试方法
1、确定测试者，见2.6
2、测试
a）确定测试计划
b）了解用户面对问题的现有解决方案
c）观察用户能否从原型首页看出产品功能
d）开始使用，使用过程中重点看测试者能否自行完成产品操作并对产品功能的反馈，避免对细节吹毛求疵
d）完成后了解用户使用感受和需求
e）准备调研问卷，通过打分量化产品
3、原型迭代
2.8 产品评审
产品全流程评审内容：
1、评审产品战略和产品路线图，评估产品机会
2、根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品
3、评审产品原型、用户测试结果、成本估算，评估是否启动开发
4、评审最终产品，决定是否发布
2.9 解决意见冲突
建设性的辩论和论证是定义优秀产品的必经之路，但却是低效的、痛苦的。
进行决策之前，团队需在以下几个点形成共识：
1、产品究竟解决什么问题？
2、要为谁解决这个问题？
3、产品要达到什么目标？
易用性？功能？成本？体验？美观？
4、每项目标的优先级是什么？
逐项排序优先级
2.10 MVP开发
产品PRD必须描述MVP具备的功能，把开发时间减到最少
2.11 产品快速响应
1、产品发布后需快速处理用户反馈意见
2、产品发布后应使用明确的、可量化的指标评估产品表现，定义成功标准。并对指标排布出优先级。
