工作多年，从初期的单打独斗，慢慢开始带团队，其间有三两人的小团队，也有二三十人的大团队，曾把团队带到公司优秀之列，也遇到过各色的团队成员，略谈一下一直以来对团队领导这个角色的感受。
社会分工越来越细致，也就会造成很多工作需要多人协同来完成，这就形成了团队，既然是团队就要有个领头人，俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝，因此这个领导之于团队来讲就非常重要。
团队规模可大可小，但大体的工作模式有相通之处。作为团队的领头人无外乎几种角色，有大牛型的导师角色，有战术指导型的教练角色，有鼓动性强善做思想工作的指导员角色，也有手拿“皮鞭”的监工角色等等。
1.导师型
角色无关好坏，团结一致，完成目标才是根本。行业大牛型的角色，利于团队成员的稳定性，成员对领导处于一种崇拜的心理，有问题找领导迎刃而解。但不足之处就在于造成团队成员的依赖心理，也造成团队领导的疲于应付，事无巨细，有时候对成员的发展也造成不利的影响。以IT行业为例，这种技术出身的领导一般对技术有一种执拗，沟通和统筹有时候其并不擅长，有时往往过程轰轰烈烈，而结果却差强人意。
2.指导员型
指导员类型的团队领导通常沟通能力强，也善用结果导向来开展工作，开会也是口若悬河，说的大家心潮澎湃。不足之处在于，这样的团队领导通常是眼高手低，外行领导内行居多，对业务的不熟悉慢慢成为成员执行力差的根源，反正他又不懂，还瞎指挥，这样的团队短期会很有成效，但很难有长期的发展。
3.监工型
监工型的领导是早期或者在端产业中流行，出于对团队成员的不信任，时时刻刻手拿“皮鞭”督促大家干活，遇事不予沟通，只要听从命令就好，有时候深得上级领导欢心，但俗话说哪里有压迫哪里就有反抗，团队凝聚力很脆弱，随时都有崩溃的风险，不值得提倡。
4.教练型
最后来说说教练型的团队领导，这是目前行业内比较推崇也是笔者本人比较认可的领导角色。团队的组成通常是为了完成某个目标，既然组成了团队，那就说明要完成这项任务或者目标，不是依靠一个人单打独斗，而是要多个成员团结协作来完成的。
这里完成目标的主体是团队成员，但如果依靠成员的自发组织，很难保证不会出现意见不统一，思想不一致，遇到困难无法解决的情况，那么就需要一个团队领导，把大家团结在一起，统一思想，沟通解决方案，协调多方关系，制定战略战术，完成团队目标。
教练型的团队领导不一定是行业大牛，但一定要对行业或者技术有一定的熟悉度，不一定要是出色的演说家，但一定要能综合大家的意见建议，制定出可行性解决方案，不一定要事无巨细，时刻督促，但一定要能通过适当方法识别风险，控制进度。
教练的说法来源于体育界，拿中国女排举例，郎平或许现在上赛场或许并不是个出色的球员，但其有过曾经的辉煌经历，也从来没有离开过排球领域，对各个球队的技战术和明星球员了如指掌，也对自己的球员非常熟悉，这才能制定出符合自己的战术布置，赢得一场又一场比赛的胜利，比赛是球员完成的，但谁又能说这个教练的角色不重要呢。
一个好的团队既要有好的团队领导，也要有好的团队成员，选人用人也是一个领导必备的能力，知人善用，取长补短，优胜略汰才是一个团队发展的长久之计。
