一个组织用有长期竞争力的关键，在于他们有比竞争对手更强的学习力。
彼得·圣吉，第五项修炼
彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的足足，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。
一、组织的七项学习障碍
- 局限思考：将自身与工作混淆，或是将自己的责任、思考、学习局限于职务范围内。
- 归罪于外：仅仅专注于本职，而以片段方式看待外在世界，无法认清存在于内外互动关系许多问题及解决之道。
- 缺乏整体思考的主动积极：真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，首先考察除了我们最初极佳的立意之外，还会造成那些我们机器不易觉察的后果。
- 专注于个别事件：专注于某些片段或短期事件，使我们不能以较长远眼光来看时间事件背后变化的形态，更无法了解其真正的原因，并且目前很多事件实际都是因为复杂原因而缓慢形成的。
- 温水煮青蛙：学习放慢速度，觉察构成最大威胁的细微、渐进过程。
- 从经验学习的错觉：延时造成的错觉，各组织间存在巨大鸿沟。
- 管理团队的迷思：争权夺利和害怕承认无知，造成团队中人人避免真正学习，不断互相追根究底的质疑求真，往往作出表面和谐的妥协意见。绝大多数组织不会奖励深入质疑复杂问题的人，尤其是在所有人都无法确定时。
二、学习型组织的五项修炼
1. 自我超越
- 建立个人愿景
- 保持创造性张力
- 看清结构性冲突
- 诚实地面对真相
- 运用潜意识
领导者有责任建立起一个组织，在这个组织中，大家在建立愿景的时候有安全感，追根究底和诚实面对真相成为一种文化，挑战现状是一种期望。为了做到这一点，领导者需要以身作则。
2. 心智模式
- 我们每个人都有只的世界观，所有的思维、行动都是在心智模式下操作
- 学习就是改变自己的心智模式，让自己认知这个世界的方式改变了
- 什么叫笨：每次都采取同样的行动，期望不一样的结果（心智固化）
培养组织运用心智模式的能力，必须学习新的技巧和推动组织方面的革新，以利用这些技巧能够经常联系与应用。首先，把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来；其次，要发展面对面的学习技能。这一个训练最大的好处是增加企业生产力和解决人际问题，用反思和探询的技巧去处理人际关系，变适应性的学习为创造性的学习。管理者必须运用反思和探询的技术，使组织内每个层次的人，在外部情况逼迫他们重新思考之前，摊出以及挑战自己的心智模式。
3. 共同愿景
- 人们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
- 共同愿景对学习型组织是至关重要，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量智慧产生适应性的学习，只有当人们致力于实现某种他们深切关怀的事情时，才会产生创造型的学习。
- 大部分企业的领导者把个人的愿景强加在组织之上，这样的愿景顶多博得服从而不是真心的追求。一个共同愿景是团队中成员都真心追求的愿景。
共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的，这种更高的目的深植于组织的文化或行事作风之中，它使组织跳出庸俗、产生火花。
4. 团体学习
- 深思复杂议题时，团队必须学习消除抵消磨损力量，使得团体智力高于个人智力；
- 需要既具有创新性而又协调一致的行动；
- 不可忽视团队成员在其他团体中所扮演的角色与影响，进而培养其他学习型团队。
团体学习要精于运用深度会谈和讨论，避开习惯性防卫（要么妥协要么争得你死我活，而不是建设性的探讨）。
5. 系统思考
- 传统思路：复杂问题化成小问题，大问题拆成小问题；弊端是缺乏宏观思考的能力，陷入对局部的思考而缺乏整体。
- 宏观视野：整个世界是一个宏观的，互相联系的系统。从这个角度来看，组织就是高于个人的一个生命组织，我们要系统去看组织的问题。
- 系统思考是前面四项修炼的基础，决定了前面四项修炼的高度。
- 训练系统思考的时候最核心的是通过表象看清事物背后的系统运作关系。在实践中得到正反馈、负反馈，考虑延迟的因素的情况下构建起来关于两件事情背后的关系。
常见的系统基模：增长极限、转移负担、马太效应、延迟反应、公地悲剧、未雨绸缪、目标侵蚀、权衡利弊、分清本末、竞争原理。
三、学习型组织的关键因素
1. 领导者的新角色
- 设计师：学习型组织领导者重要的设计工作包括整合愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式这些项目。更广泛地所，就是要整合所有学习修炼。能够是组织获得突破性的，那份从整合各项学习修炼所获得的综效。
- 仆人：领导者是自己愿景的仆人，他有自己的使命故事——这组织为什么存在，要迈向何处。
- 教师：领导者要借助系统结构帮助人们看清楚更大的系统图像，教导大家把聚焦在使命愿景和系统结构上。
2. 学习型组织的修炼是渐进的
- 五项修炼修炼的三个层次：
- 演练：具体的练习每一项修炼的内容；
- 原理：指引的概念，掌握背后的管理；
- 精髓：修炼纯熟的人可以不拘泥形式，灵活运用五项修炼。
3. 建设学习型组织的微妙特性
因为组织是一个有机的动态系统，动态系统在运作过程中的特性特别关键：
- 今日的问题来自昨日的解：有些解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者不能察觉，可能是因为系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。
- 愈用力推，系统反弹力量愈大：补偿性回馈，善意的干预引起了系统的反应，但和反应反过来抵消干预所创造的利益。
- 渐糟之前先渐好：不良后果延时产生前的短暂改善假象常使我们错估决策的有效性。
- 显而易见的解往往无效：不寻求真正的原因，而固执地推动熟悉的解决方案，不可能产生根本改善。
- 对策可能比问题更糟：舍本逐末，干预产生的短期改善可能导致长期依赖，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。
- 欲速则不达：违反规律的求快不可取。
- 因与果在时空上并不紧密相连：人们对于连续性的追求，易误判诱因。
- 寻找小而有效的高杠杆解：以小而专注的行动，产生重大、持久的改善。观察变化的全程，而非以静态方式或固定方式地思考。
- 鱼与熊掌可以兼得：许多看似进退两难的矛盾，往往是因为我们以静态片段的方式思考造成的印象，以动态流程思考，深入洞察变化，往往可以找到同时改善两者的杠杆解。
- 不可分割的整体性：系统边界原理，我们应该研究的互动因素，应该是跟要解决的问题相关的因素，而不是以组织或系统中因功能更而划分的人为界限为出发点。
- 没有绝对的内外。解决之道有时隐藏与你与你所归罪的外部原因直接的互动和整体系统之中。
