本文首发在微信公众号新关点。

2017年10月19-21日，由《中欧商业评论》和新关点联合主办的“新零售新锐成长营”拉开帷幕。近30位来自泛零售行业的企业在阿里园区集结。他们有来自传统零售巨头的创新者，有快速成长的新锐物种的创始人，有跨界协作的内容IP，也有提供前沿技术和服务的零售升级助推者。

新零售改造行业的起点，在于对行业问题的深刻洞察

如何界定正确的问题是新零售战略选择的原点，也是细分行业新零售认知的起点。因此，首站模块聚焦在如何发现、界定正确的新零售行业问题。这往往是很多埋头苦干的企业家的盲区。

正确地界定问题，需要对行业的深刻洞察，需要正确的思维方式，更需要多角度挑战的探讨环境。成长营的学习，秉承知行合一、不悱不启的古训，同时融合西方五星教学法，有参访和大咖分享，有教练引导，一对一咨询，更有学员深度探讨和经验分享。

探索和界定问题的方法论是什么？

新关点创始人、新零售新锐成长营总教练关苏哲先生分享了分解问题和连问五个为什么的思维模式。

“发现问题是水平，解决问题是能力”“问题就是缩短目标与现状的差距”

关苏哲教练与营员进行探索性对话，帮助营员意识到问题背后的问题。

教练：有无门店生意不好？原因是什么？

学员：主要原因是选址问题

教练：为了提高选址的精准度有哪三个方法？

学员：利用行业数据；把选址好的门店经验萃取；加强选址人的能力

教练：如果没有精力做三个方法，只能做一个，你会选址哪一个？

学员：加强团队选址能力

教练：不同选址的门店，转化率有差别吗？

学员：选址差的店，转化率更高

教练：客单价有差别吗？

学员：选址差的客单价更高

......

通过不断的提问，逐渐让学员发现企业遇到问题的背后问题，而不是急于解决目前的问题。

界定问题的方法有很多，其中六个关键问题极其重要。

只有在行业问题被界定清晰的基础上，企业才能提出新零售的有效解决方案。基于核心问题，制定目标，推导策略，衡量结果，这就是OGSM模型。OGSM模型的魅力在于，当你试图直接思考解决方案时，它逼迫你重新思考要解决的问题、目的、目标，这些是比解决方案更重要、更容易被大脑直接忽略的关键要素。

在新零售领域应用OGSM模型，让学员们的讨论更加接近问题的本质，这是一种逻辑思维模式的训练。在对新零售这样未知课题的探索中，OGSM如同罗盘，让企业家能够随时定向，纠错。将这个模型引入企业和团队，更有助于达成上下同欲，左右同频。

阿里人眼中的新零售是什么？

在阿里新商场事业部负责人、银泰百货CTO三七的眼里，新零售就是“利用互联网+零售数据放大零售本质的过程。”新零售作为零售，其本质不变，零售本质：商品>价格>服务，只有当商品同质化之后，才轮到价格起作用。

新零售把互联网作为第一生产力，而不仅仅是把互联网作为一种渠道；其次把零售数据作为唯一新能源，只有整个业务运行在数据之上，才能真正实现零售互联网化。

回归到问题本身，商场的新零售是要解决同质化严重的挑战。品牌和服务没有独特性，日渐增长的人流被同质化商场分割了，而这种同质化不仅仅表现在线下，同时也表现在线上线下为同一拨人同一批货。

而在这样的环境下，线上比线下便宜。

问题背后的问题是什么呢？为何线上可以做到比线下更便宜？单就成本而言线上成本虽然没有租金，但其营销费用高，退货率高，而线下店铺人流受限，租金高，而线上之所以便宜，是因为线上供应链更短，线上最多一级经销，而线下多级经销商，供应链更长，成本更高。

因此，在同质化的情况下，谁更有供应链优势，谁就能赢。回归零售本质，补以前零售的短板，而不是大踏步向前。关于重构人货场数字化，三七认为要把握以下几个方面：

-数字化消费者，做到提供好产品，优化价格，提供商品服务，做好配送，实现无纸化，其核心是从消费者的角度，优化其体验，而不是从成本的角度考虑应该为消费者提供何种服务；

-数字化品牌商，做到一体专柜，全域营销，智能仓配，快速回款，导购员素质提升；

-数字化商场，商场应该成为新零售基础设施+零售。

产业路由器是让新零售企业人效比肩阿里巴巴

在盛景合伙人、富基融通创始人 颜艳春先生看来，新零售企业应该尝试摆脱线性增长的旧局面，达到指数增长的3.0模式。当新零售解决的不再是企业的问题，而是行业的效率提升，闲置资源重新利用的问题时，企业可能就会成为一个指数型增长的产业路由器。而产业路由器的高屋建瓴，也与陈威如教授平台战略中的保断增重构价值链不谋而合。

“寻找行业中最深的价值洼地”

颜艳春表示企业1.0 模式就像如杜月笙一样用武力征服抢地盘，即企业做产供销一体化，逐步扩大市场，但实际上做到一定规模后，已经没那么多地盘可抢，所以这时就出现了一个2.0的模式，即用资本实现产业并购。1.0和2.0都是线性思维造就线性组织，成本和利润相对成正比，在一定程度上还是难以改变成本或者效率的原始关系。

3.0模式就是从行业的角度，跳出企业内部，寻找外部的合作创新，联合工厂、物流、终端门店等产业价值链上的节点，把上下游的散乱的弱势群体团结一起，把次终端的小B和供应端F通过平台链接，缩短供应链，实现B2F的产业路由器。

7-11就是一个典型的产业路由器，他将1.95万家夫妻老婆店、140家配送中心、178个工厂连接在一起。用4个不赚（不赚差价、不赚通道费、不赚佣金、不赚广告费），建立了最深的价值洼地，将组织之间的摩擦降到最低，形成了供应链的绝对优势，最终再与小店分毛利。

颜先生在分享了大搜车、东煤交易中心、priceline等多个案例后，总结出了打造B2F产业路由器的三招：实时连接，智能配对，价值洼地。

在颜先生看来，超级物种有三大特征：共享的零售，赋能的零售，精准的零售。

-新零售就是共享零售

实现商业模式的创新，从自营型组织到共享型组织。零售超级物种是B2F的共享经济体组织，通过打造产业路由器，完成了从产供销或采供销一体化的自营型企业转变为众包型的共享经济体组织。

从苹果的itunes，到airbnb，到滴滴，到ofo，他们的成功不在于拥有了多大的行业资源，而在于商业模式创新，通过互联网把商业上下游的供求方充分汇集在一起，把最容易价值流失的客户资产利用起来。

-新零售就是赋能的零售

实现新的使命，从交易型组织到赋能型组织。搭建基础设施，例如物流、IT、AI、数据、金融等，从而为产业链上下游合作伙伴赋能。

-新零售就是精准零售

精准的力量，就是从万货商店到每个人的商店，从单品经营到单客经营。

用手机、花时间、小而美、可加盟，还能不靠零售赚钱，这就是一流的新零售企业

朗然资本创始人潘育新先生作为成长营的一名营员，对新零售的投资逻辑进行了大道至简的解读。

“新零售是围绕客户做的创新，就是满足不断变化的客户需求，优化用户体验，提升运营效率。”

潘育新认为，虽然看起来新零售有不同的类型，但其具体业态可以从这几个维度来区分：

-碎片生活型：饿了么，无人便利店，mini-KTV；

-高性价比型：小米之家，名创优品，国外折扣店；

-跨界引流型：线下引流，复合型模式，把更多会员拉入自身体系，通过线上线下满足需求，比如盒马鲜生，永辉超市；

-优质体验型：门店的体验优于其他渠道，比如电影院，网咖等。

每一种不同业态都是对传统业态的拓展和升级，无论是时间的碎片化，还是跨界带来的零售想象以及难以抹杀的客户体验，无论哪一种都戳中了不同消费群体的点，利用互联网把这种效应放大。

关于如何判断一家企业的模式是否是“新零售”，他认为可以比照四大角度中的多个细分维度，符合的要素越多，就越符合新零售的本质。

-场景（Scenario）：更娱乐、更美丽、更能分享；智能化互动，屏幕的普及，迎宾机器人等；自助，DIY；随时、随地购物。

-产品（Satisfaction）：C2M，消费者决定产品；产品跨界，多功能，比如猫王音响，升级了附加价值；快闪，更多的门店形式；共享、使用权、分期，把有限的资源发挥最大的价值。

-后台（Support）：数字化是基础，产品、会员、交易过程等的数字化，与新业务匹配的系统；移动工具化；卓越管理；全供应链管控，信息传递，资源共享等。

-布局（Store）：合伙式加盟，发挥市场上各种各样的闲散的资源，创业的决心，资金；低门槛，为何加盟你，地理位置的选择，会员的获取上都逐渐降低；有店铺合作。

投资人是如何选择零售行业的呢？一般来说有四个标准：

-天花板高：市场很大，百亿级市场；

-风口大：符合长远趋势，消费者需求变化在哪里，你的行业能否相符，你能否乘势而为；

-爆发力强：通过资金支持，通过核心能力的打造，企业能指数型成长；

-护城河深：做一个有门槛的行业，比如有核心技术，门店在行业内的先发优势。

集体的智慧，资源的链接

新零售新锐成长营不是课程，而是新零售产业资源整合交流。中欧商业评论和新关点联合标杆企业，行业专家，投资机构，知名媒体共同打造新零售成长营生态圈，旨在探索改变零售行业的力量。

特别感谢中欧连锁经营协会黄彦达先生的鼎力支持，感谢肯耐珂萨、伟事达私董会、钟鼎投资、今日资本、英诺天使基金等资本机构，亿欧网、笔记侠、亿邦动力网、经理人网、零售威观察等媒体的支持，因为有你们，我们才能走得更远。

如果你想了解更多新零售成长营信息，关注微信公众号新关点。