思考的技术
作者：大前研一
向麦肯锡学逻辑思考
大多数人在面对问题时，并没有认真地思考，而是单纯把“一时的想法”称之为解决之策。说不出他的依据，也没法说明这个解决问题的大前提的假设是不是存在。 很多人只会用“不做不知道，试一试”等来应付。 回想自己的很多时候其实也是这样凭一时的想法，灵光一现来做事情，觉大部分设计类的都是这样的吧，哈。
不要把假设和结论混为一谈
分析数据后所整理出来的资料，只不过是假设。
认清现象和原因的不同
到实地去，现场去找出真正的原因
验证过和绝对很必要
不能做为解决方案的就不是结论
逻辑打动人心
所谓说服力就是充分考虑对手的心理状态的逻辑思维力。
- 一个建议就够了，同时给多个建议只会让他们犹豫不决
“但是”，”然而“这种话，对改善经营而言，百害无一利。 - 有事实为证的建议，魅力无穷
公司虽然有各式各样的问题，但是大多数都只是现象，问题产生的原因都只有一个。要达到的目标是什么
时刻回到目标上，然后再举客户和真实用户的例子
整理出比企业领导者所知更详细的业界最新信息及公司数据，然后再以这些数据为根本，适时加以说明，总裁就会采纳了。 - 说明时提出充分必要条件
- 报告流程，一开始我们可以先报告自己做过的事前工作，以化解对方的质疑，再以此为基础，简要地得出最后的结论。
直接明示搜集了什么样的数据、作了什么分析、进行过几次访谈、跑过哪些地方、以什么 人为对象谈过哪些话等。
4个论点：围绕业界的环境、顾客的动向、竞争对手的环境以及客户公司对此环境的反应的动向，说明问题出在哪里，为了解决问题，才提出只能这么做的建议。
提案的构成：（提出整体结论后）
- 业界动向的一个结论，然后一一提供能够让与会人明白此事实的数据
- 其它竞争公司的动向，竞争是谁？为什么（市场占有率、市场上率先做了什么，客户接受度，成长能力）
- 客户公司的状况分析，公司的问题出在哪里？
- 改善条件，在什么条件下，这种状况可以获得改善？ 具体数据，并要强调这条路走起来会很艰辛
- 解决方案，就是告诉大家要怎么做才能解决这个难题，并且提出策略的替代方案。 都从最有效、成本最低、最有可能实现方面入手得出
- 建议
- 计划步骤，一般要和大家商量完后再定。
不可仅凭现象做判断
会发生某种现象，一定有其原因。
打动人心的要点
- 按对方能理解的顺序
- 不可仅凭现象作判断
- 将演示文稿熟记于心
最后送两句给自己，
应该思考的事情，彻底思考，对不太需要思考的减少思考。
把能规律化的事情和不能规律化的事情，区分得清清楚楚。
