组织架构在很多公司只是挂在墙上做形象展示的一样东西，多数人对此没有什么感觉。如果说员工没有感觉倒也合理，但如果老板也没有感觉，则是一大失误。
组织架构一般有以下几个作用：
一、公司规划的直接体现：
任何公司的目标规划，是一个战略指引的作用，意义重大，而组织架构则会直接反映出来。如：公司为了发展壮大，计划组建事业部，设立几大利润中心，这些内容会直接在架构上体现出来。
二、吸引人才的一种方式：
人才关心什么？
如：利益、公司氛围与环境、与老板是否价值观一致，等等，还有一样非常重要，就是公司的未来发展与规划。特别对于一些关键人才，公司的规划是否符合自己的职业规划，将会决定一个人才是否愿意投靠。
三、公司责权的清晰展示：
组织架构设计的常见样式是直线职能制。所谓“直线”，是指一种从属关系，而所谓“职能”，则是一种分工，直接职能制就是一种责任与权利最直接的表达方式。
而学习人力资源的人都知道，一个公司的管理成熟度如何，往往是责、权、利的匹配与统一，三者做到完全统一，则该企业的管理水平一般是不错的。
四、公司管理制度的基础：
公司的制度有很多种，应该说最直接相关员工的是岗位职责制度、考核制度、薪酬制度。岗位职责涉及员工具体应该做哪些事，考核涉及到员工做的事情应该达到什么标准，而薪酬则决定员工可以得到多少回报。
而这些制度必须建立在组织架构清晰的基础上，架构清晰才有可能定岗，定岗才有可能定责，形成岗位职责，而考核则依据职责设立标准，从而形成薪酬设计的基本依据。
当然，组织架构的作用还有很多，甚至可以用来吸引投资，因为投资者往往对企业的未来规划有较大的兴趣，对企业管理水平也比较关心，而组织架构则是最直接的展现。
但是，现在社会发展过快，一套组织架构的适用性往往不会超过三年，甚至一年时间就必须要改动。所以，每年企业的年终总结时，组织架构的修改升级是一项非常重大的内容。
组织架构的升级优化，往大了说可以是“组织变革”，一般情况下，我们会遵循四大关键要素：
第一，增加效益：
何为“效益”？可以拆分为“效果”和“利益”，在企业经营中，最直接的效益就是企业利润。
举个例子，现在很多企业都在实施组织扁平化，其中有一个直接的结果就是减少了决策环节，减少了相应的人员，从而降低了成本，提升了效益。
目前在市场上，阿米巴、合伙人机制，都是典型的扁平化组织，如：小米的合伙人架构。
现在中国的中小民企基本上都是传统的金字塔型架构，是一种集权控制架构，一般情况下人员数量使用较多，成本相对较大，且决策效率低下，容易错过最佳的市场反应时机。
所以，在进行组织变革时，组织扁平化是一个非常实用的手段。
但是，组织扁平化会极大侵犯一些既得利益者，有些身处高位、旱涝保收的人，会因此失去权力，需要付出比以前更多的努力才有可能获得更高的收入。
所以，我们在实施组织变革时，最容易反对和阻碍的群体，就是一些所谓的高管，而这些高管对老板是有较大影响力的，对咨询项目而言，这是一个挑战。
第二，提升效率：
什么是效率？我们一般指工作效率，也就是产出与投入的比值，即取得的成绩与所付出的时间、精力、金钱等的比值，这是效率的本义。
提高效率，也就是提升产出，而减少时间、精力以及金钱的付出。在实际工作中，减少时间往往是提升效率一个比较直接的指标，所以，我们讲效率往往是与工作速度快慢有关系，快则效率高，慢则效率低。
如上面的例子，组织扁平化不单可以增加效益，也可以提升效率，因为减少的中间环节，同时给一线人员更多的决策权，自然决策效率快，市场反应速度快，从而适应市场变化的能力足够强。
现在很多公司实行阿米巴制、小组制、内部市场化、自主经营、小微企业，等等形式都是属于提高效率的一种方式。
如：海尔的“人单合一”、“员工创客化”，阿里巴巴的“大中台、小前台”，华为的“铁三角”模式，韩都衣舍的“大平台+小前端”，等等……
第三，集中责任：
在人力资源管理中，非常讲究“责、权、利”统一，在中国民企的实际操作中，往往员工被赋予的更多的责任，而缺少对应的权力，甚至得不到足够的利益。
应该说这是不合理的，但从人性的角度，为什么往往责任大于权力和利益？
老板请员工来的目的是什么？——解决问题。什么是问题？就是一种责任。老板经常强调责任的根本，就是迫切希望员工能够帮助公司解决问题。
但是非常遗憾的是，中国的中小民企，往往是老板出面解决问题，最终由老板承担责任，而老板也乐此不疲地担任了“救火队长”这一职责。
所以，中国民企的一个怪状就是，老板不断地强调责任、责任、责任，结果往往是自己干的最多，承担的责任也是最多，员工形成了一种观望的状态。
所以，在组织变革中，将责任集中到人、到各级部门，是一个基本原则。
我最近服务了一家物流企业，从业务开发、报价、路途保障、异常处理、客情维护、收款，等等一系列的动作，服务客户的工作人员涉及到多个部门。
一旦客户出现投诉、不满意，往往是所有部门承担连带责任，结果责任被分散，大家反而都无所谓，反而给了所有人推诿责任的一个空间。
所以，我的建议是服务客户最好是一个人，或者一个部门的人员，如果为了控制风险，可以增加一个回访部门（如满意度调查），以增加公司与客户的粘性。
另外，从客户角度而言，客户也不愿意接触太多的人和部门，从提升客户满意度的角度出发，其实我们没有必要设置太多的人员与部门进行服务，容易适得其反。
应该说，小组制就是一种比较好的集中责任的方式，阿米巴制也是充分授权给各级巴（部门），将责任与权力都集中到组长或者巴长身上。如：华的“铁三角”模式。
华为面对客户的群体被称为“铁三角”，包括三种角色：客户经理、交付专家、解决方案专家，这三种角色的人基本上就可以面对和应付客户的日常需求。
客户之所以会投诉，多数是因为企业没有帮助解决问题，服务态度不佳等原因，在铁三角中，客户经理负责客情服务，保证态度良好，而交付专家、解决方案专家则负责解决问题，保证“药到病除”。
这种责任集中的做法，可以有效避免逃避责任，强化员工的主人翁心态，同时也会提升积极性，极大地提高工作效率，帮助企业实现更多的效益。
在实际工作中，绝大多数员工会选择趋利避害，会强调责任过多，忙不过来，常常会要求增加人员甚至增加部门来应对相应的工作，以规避责任。
第四、控制风险：
客观地说，中国民营企业在控制风险方面是做的比较好的，如老板娘往往管钱，每一笔支出都要老板亲自审核，这都是典型的风险控制手段。
还有一种比较常见的风险控制手段，就是客服部门对客户的回访、客情服务，以避免客户只认业务员而忽略公司。
但是，过严的风险控制，势必会影响到工作效率，从而有可能直接影响公司的效益，而得不偿失。
举例说明，很多中小民企的老板负责业务，也负责费用审批。特别是创业型老板，多数也是业务能手，但害怕有人在财务上做手脚，从而严格地审批每一笔支出。
但是，人的精力是有限的，如果过分在意风险与安全，会导致老板没有时间做业务。我们可以设想一下，有可能老板亲自审核费用，只能为公司规避几万块的损失，但因为没有时间开发业务，而错过几百万的单子。
请问：哪个更重要呢？
一般情况下，我们认为，风险损失在可控范围内，低于因此带来的效益，我们可以减少控制，尽可能地多放权。
但有几种权不可放：
1、重大财务权、财务监督权：
同样以费用审批为例，可以将历史数据做一项统计，将一些零散的费用报销，小金额的费用，授权给相关人员，自己保留大金额的、大客户的等比较重要的财务审批权。
在必要时，对其他人员的授权进行监督抽查，一旦发现问题，一定要重罚甚至开除，作为公司的红线，绝对不可以手软。同时，也要强化财务部门的审查功能。
2、重要人事任免权：
作为领导，必须要有“自己人”，说起来似乎有点那个味道，但这是我们必须面对的实际问题。而掌握核心人才，实质就掌握了整个企业，因此，重要的人事权必须在自己手中。
3、经营管理权：
现在企业比较流行股权改革，而股权改革有两大要素必须要重点关注：1、是否有利于长效激励？2、是否有利于控制风险，避免丢失经营控制权？
经营控制权主要是针对股权改革而言，比较有效的手段是合伙人机制的设计（可参阅笔者前面文章）。
4、干部奖励权：
这个与人事任免权的意义是一样的，作为公司创始人，必须要有自己人，要有追随者，所以，他们的物质奖励的决定权也必须掌握在自己手上。
5、战略规划权：
任何时候，公司的发展规划一定由老板自己说了算，对了好，错也罢，这必须是老板应对承担的责任。当然，广泛地听取其他人的意见也是必须的，不能闭门造车。
可惜的是，中国的民企，多数老板是过一天，看一天，走一天，是一天，很少考虑未来的发展，说句实在话，能活着就不错了，哪有时间考虑以后。
其实这就是一种恶性循环，老板天天为琐事所累，无法抽身，很多琐事根本无益于解决企业的生存问题。
退一步讲，做规划也许真的不一定能解决当下的什么问题，但对于工作思路的整理，后期工作的可行性分析，都是有实际帮助的，对企业发展也有确实的指导意义。
增加效益、提升效率、集中责任、控制风险，有时候存在一种矛盾关系。
因为过度控制，可能导致效率低下，因为责任过度集中，工作量确实过重过大，导致能量不能得到释放，工作效果变差，同样，可能也会因为过份在意效率，在意工作时间，而忽略了实际的工作成果，这一切，皆有可能。
在实际进行组织变革时，四大要素往往要综合衡量、考虑，而且这四大要素也不太好排序，但排第一的会比较明确，那就是增加效益，因为效益是企业生存的根本，没有根本，企业就失去存在的基础。
欢迎参与评论与探讨，文：黄志新。
