【贫富差距悬殊】
前些天与某大厂的HR聊起高管的培养。令我讶异的是，现在大厂已经不是在讲战略、讲商业敏感度、讲变革、讲在很多公司说不清道不白的领导力，而是关注高管的心智模式。当然其实这也没什么好惊讶的，毕竟在这几年教练学习过程中的导师也常与我们分享，她在做的高管教练项目。而高管教练项目确实会涉及到人的心智模式，只是在国内的某些世界500强企业，大多数的国企、民营企业和中小型企业的管理层甚至是高管或老板依然停留在“喊领导力提升，喊变革、喊战略的阶段”。
在开展企业培训和人才发展项目的时候，经常从公司高管嘴里，又或者是某些创业型公司或团队的合伙人、创始人、老板口中听到他们对人才的不满。员工没有积极性，没有执行力，没有主观能动性，没有创新能力。中层没有格局，缺乏大局观。没有项目管理能力等等……
【既要又要还要】
先说说“既要又要还要”这个关键词，这个关键词来源于一场中层管理者培训中，其中一个队伍的队名。这无疑是中层干部对高层要求的一种调侃。也从另一个侧面体现出现阶段高管的普遍状态，想要很多更多还有更多。一种向外部索取的状态。只是看上去是对下属\员工提出更高的要求，促进他们成长也达到业绩目标。为什么这样说，我们来从情景中找寻答案。
【情景中看，既要又要还要】
情景：员工既要有执行力又要创新能力还要有主观能动性。
不知道你看到这三要，会有怎样的想法。我从自己的角度来拍个砖。在我看来，这三个要是悖论！
首先，对这里的“执行力”进行定义。现阶段在大多数管理者的心目中，执行力指的是我告诉你做A，你有没有按照我告诉的A快速完成？就是一眨眼就完成的那种。但这个A可能就是一个模糊的指令，不过这就是对你的考验，你得猜到我要什么。然而这个事分分钟连管理者自己都没想好要什么，只能在看到成果的时候告诉你，你错了。然后你改BCD吧，改完BCD后再看，在改成ACG吧！同时，你不许有疑问（这是你自己要解决的问题）、不需要有不同的想法（因为我比你聪明、见识广，听我的就对了）、也不该有困难（或者说有困难也该自己处理）这就是所谓的20世纪20年代某些领导眼中的执行力。
其次，再来看看创新能力。对创新能力的定义是这种操作是否能吸引眼球，倒不一定要非常落地，但是必须得抢眼，尤其是在朋友圈发出去比较拉风，在领导者提交自己的成绩单的时候，比较有亮点，比较长脸。需要创新大胆，但不要有风险，也不能犯错，成本还要低，并且需要身边所有人都为此叫好。
最后就是有主观能动性。要想我没想过的，要想到我没想到的，要在我想要之前提前想好了，要全方位为我服务，无论是工作上还是生活上，又或者是物质上还是精神上。我不想面对的事，你来解决。不管这是谁的职责范围，让你做都是锻炼你，出于我的一番好意，还不跪谢？最好一天工作24个小时，周末能回公司继续加班。工作时多干一点活，分钱时少索取一点，这才叫主观能动性，并且有奉献精神。面对喜欢的下属，会说“他需要工作和生活平衡”，面对实诚的下属“趁着年轻，多干一点吧！在家里闲着也是闲着！”。
【解锁既要还要又要的悖论】
好，那么讲完定义，我们就来看看，为什么我说这是悖论？
赤裸点讲这里所说的执行力，其实就是要听话，并不需要你有任何想法，跟着我说的去做就好了。而且在我看来，我能够做到这个位置，你是我的下属，我必定比你要聪明，要有见地，要有能力，所以你听我的就好了。
这些都是对外索取和对外要求，这样的管理者很容易做，这样的管理行为也很容易做到。至于管理成效，这样说吧，面上还是有的！实际上就很难说了，毕竟你是如何对待员工的？员工一定能找到机会还回来的！而面对创新，不希望有风险，不能犯错，成本还要低！一旦对风险厌恶，那么就意味着对新的事物会持保留态度，或者并不是推力，而是一种拉力！犯错意味着担心自己的个人能力被质疑、个人品牌受伤害，所以本质上还是非常保险的，毕竟职业经理人优先考虑的是自己成绩单上的每一个分数，而不是优先考虑这个决策，这个业务对公司的利益！因此，将要求员工不断的去证实、验证、证明方案的可行性，因此时效性肯定就受到影响，然而创新很多时候是与时效有关的，想到变成做到时间越短，就越有可能是新！而相反，则是旧！但是验证的时间一旦拖长，由新变成了旧，那么责任在谁身上呢？我相信我不说你也能猜到！绝对是因为员工的执行力不行！然而，不知道你是否有发现这个过程中的员工被授予了责任，但没有被授予权力，看到了这个死循环了吗？是不是很有趣？
最后来说一说，主观能动性。从前面两个一个是执行力，另一个是创新性。如果员工能满足第一个执行力的定义，且在这样的创新性的要求下活下来了，主观能动性估计只会离他越来越远——因为，我比你高级，我比你聪明。按我说的做，少哔哔，哔哔也没用，因为我不会为你的错误买单，所以按我做的最保险，无论如何！在一个长期不能根据自己的意志开展工作的人，被你看低的人。被不断要求创新，但自己的创新却少有得到认同，大多数情况下被批评和打击的人。我想问问他能有主观能动性吗？他能有吗？
【从频繁换人看管理者心智模式】
因此你可能发现，如果你所在的团队或者公司，频繁辞退员工（换人）。那么很有可能从一个侧面表现出管理层对员工的不满意。但是潜意识里面的信息是，有问题的都是员工，都是我的外部世界，而不是我自己。通过不断的换人，从而缓解对结果的不满，以及业务压力带来的焦虑。然而不知道有没有想过，当时你面试他的时候，你是因为什么原因把他招进来的？如果都是自己面试的，又是自己亲手一个个快速的让他离开的。难道换人的成本就更低？换人就一定更高效？那究竟问题出现在哪里？是候选人太会掩饰自己、夸大自己，还是你对人的判断能力不足？又或者说其实在管理的过程中，是否还有提升的空间？
还记得高中的时候，我在篮球队。参加区里面的比赛，带队的有两个不同的老师，一个是年纪稍大的女老师；一个是刚毕业进学校血气方刚的男老师。这两位老师分别带过我们不同场次的比赛，作为队员到今天还印象非常深刻。两场比赛中，我都作为首发队员。两场比赛的第一节，前半段我们都落后，但是，男老师和女老师的应对方法却截然不同。在场下的队员，看见场上的情况不妙，大家都非常着急，甚至有场下的队员和老师提出是否需要换人。然而，女老师没有被这个建议所影响，而是表示继续让我们这群队员在场上再磨合一下，找找状态。虽然后半程我们并没有马上就追回来，但是状态却是回来了，分数也一步步拉近，最后那场比赛我们以两分之差胜出。而男老师带领的那场，第一节后半段就开始换人，之后我们频繁处于换人的过程中。在第三节的后半段，我们的分数差距越来越大，士气也受到了打击，当然最后那场比赛我们输了。虽然是个个案，但是却是一个团队管理的案例，其中的问题略见一斑！两位老师对队员都有了解，对我们平常训练的情况和每个人的个人能力是心中有数的同时，他们也在观察对手的能力。所以究竟问题出现在哪里？是换人可以解决吗？还是用教练的方式进行指导、鼓励更能解决问题。换人真的很容易，就像一场不愉快的婚姻，要离婚有多难。（撇除千丝万缕的财产，孩子等因素）而这正是管理者领导力的练就。
【无法擦亮双眼选领导，但可以选择不重蹈覆辙，也可以选择提升自己，成为优秀的领导者！】
下属永远没办法选择上司，只有选择离开或改变自己。所以管理者，管理者的能力、视野往往决定了自己事业的高度。要是你知道下面的员工离开的真实原因，只是你知道员工留下的真实想法。那都是一笔财富！
那么人离开之后，问题就来了，需要重新招聘，需要补员。看出现在的用人标准越来越高，然而那么高的用人标准背后是怎样的逻辑呢？赤裸一点说，现在的商业环境变化太大，也是我们通常所说的VUCA时代，我们对未知、对未来都有莫名的恐惧。而这种恐惧和焦虑用什么来解决呢？想想现在时下流行的知识付费，我对知识付费并没有歧视，我也是其中的用户。只是有人会说，知识付费是在贩卖焦虑。当然，我们扪心自问，我们对未来的不确定性是否有焦虑？在传统观念中，知识改变命运的观念，根深蒂固。这种焦虑在你购付费购买了学习产品后是否又有所缓解？无论是知识付费还是购买实体产品，我们可能会因为在未来我可能会用到这个功能，从而买了更高级的价格更贵的产品。所以，招人其实是同一个道理，高配招人缓解对未知的恐惧。在每一天的工作里，我对面坐着就是招聘的伙伴，我每天听着他打电话和猎头沟通者对候选人的要求。我一方面怀疑我当时是怎么被招进来的？另一方面也在想在现阶段的实际工作中，真的需要到这样的人员吗？就以我自己来说吧，现在做的工作是至少回到了五年前的工作，私下跟其他同事了解过，不少人有这样的反馈。所以根本谈不上什么个人成长，也谈不上工作的成就感。而这样的人员，对于企业的用工成本来说其实更高，这样一群人他们的内在的需求更高，但事实上，高配的结果是回到日常的工作中，我们却只是需要按照命令去完成任务，较少有自由意志的工作机会，需要承担不够创新的骂名，但事实上我们也没有被授予创新的权力。日复一日，成为了自己也不认识的自己，没有活力和一条咸鱼差不多！想想曾经事多钱少到处跑，但却依旧打鸡血状态的工作经历，深有感触！
管理层的领导力，是一家公司发展的天花板！领导力的提升与自我觉察能力有很大的相关性，与每个人的归因方式也至关重要，对ego的觉察与管理，对人的信任（期望者效应），是否能保有好奇心（尤其是对已知的事物）？管理层不仅对自己负责，还需要对团队负责，更是对业务负责。想着怎么把事情做好？比起想着自己的成绩单，怎样才叫漂亮？怎样才能升职？来的更持久，但见效慢！不是凡事都要快，能快能慢才是力量！想想身边的伙伴，这样的环境底下每天工作的郁郁寡欢，只能说一句，找找自己的精神支柱、自己的使命和愿景。做让自己快乐的事情，即使只有一项坚持下来！它会让我们的内心在纷扰的世相百态中长出花来！在不同的价值观底下，在不同的环境底下，看清楚、能应对，精进自己的专业，坚持自己的初心！
