数字企业是数字化转型的最终目标（咨询执业笔记）

—— 何伏  全案咨询知名专家

数字经济是数字技术与人类社会全面融合的产物，是人类经济社会系统发展的新阶段，对中国未来社会建设具有举足轻重的作用。

对数字经济的理解，不同领域的人有不同的看法，这些看法大体上分为三个角度：技术、市场和治理。技术是最普遍的角度，可以说数字经济到目前为止还主要是以技术专家为主来推动的，无论是国外的谷歌、苹果，还是国内的百度、华为，都充分体现了技术创新的巨大价值。但是不可否认的是，仅就数字相关技术而言，我国还存在大量需要突破的关键点。不过在某些特定技术领域和应用场景上，比如数据安全领域，我国已经取得了一定的突破。

早期的市场视角更准确地说是资本市场对数字技术的理解，他们更关注网络传输的无限可达性所引发的流量聚集，并给出了不同于工业企业的价值评估模型，从而掀起了互联网公司、数字科技公司一轮又一轮的上市热潮，数字科技企业几乎成为高市盈率的代名词。

随着政府遏制资本无序扩张，数字技术开始回归到与实体市场的深度融合上，数字市场进入了一个更加理性发展的阶段。治理的视角是从数字政府建设的角度展开的，更强调数字技术发展的公平性，各国政府都高度重视技术进步所带来的各种治理问题，并依托数字技术努力出台各种数字治理新工具，为数字技术发展营造更好的生态环境。

数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态。

数字经济发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有，正在成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。

数据作为支撑数字经济的关键要素，具有与土地、矿产等传统生产要素不同的特征。它的生产循环（产生、存储、使用）不直接消耗自然资源，它与传统要素的叠加会提升传统要素的使用效率，创造出数据流通的新价值。虽然加工数据的劳动工具（服务器、存储器）依然会产生碳排放，但数据产生的新产业、新业态、新模式所带来的附加价值远超过其他时代的产品。所以，从可持续发展的角度来看，建设基于数据要素的数字经济是人类社会发展的必然选择。

数据一直以来都是一项重要的组织资源，也是任何数字化系统的必要基础。没有数据构成的数字化应用是难以想象的。

组织能够计划打造可持续的竞争优势并制定出一个五年（甚至三年）的策略，这样的日子已经一去不复返了。商业环境变得越来越混乱、动态化并难以掌控。

当今社会，一个机会常常在一年之内就会消失，一个目标在几个月之内就需要被实现，面向未来几年的计划我们应该怎么做呢？敏捷性，一种新能力，通过缩短计划和执行周期来发展瞬态竞争优势，成为未来组织生存必备技能之一。欢迎来到“敏捷化”的时代。

我们并不主张只看未来几个月去制定应对策略。一个好的企业当然应该有长线思维，思考5～10年公司、行业和社会的未来。在这段时间里，很多东西会变，所以一个好的企业在做长线思考的时候，必须要为未来的社会、行业环境以及公司目标的变化做好准备。敏捷性恰恰是组织在长期变动的环境中应对变化需要做的长线策略。

至少有40%的企业将会在未来10年内消失……如果企业无法及时转型以适应新技术。

数字化变革过程是一股强大的力量，正在改变所有行业和所有商务领域的游戏规则。组织需要的概念工具之一就是商业模式。组织应检查其现有商业模式并制定数字化商业模式（digital business model，DBM）。

经典的商业模式阐述了组织要如何开展业务并获取收入和利润。数字化商业模式则解释了组织要如何策划去完成上述工作，并将数字化技术融入其业务中——尤其是在面对数字化困难的挑战时。数字化商业模式拓展了经典的商业模式，包括聚焦数字化维度，即组织是如何利用数字化来增强其竞争优势并从竞争对手中脱颖而出的。这种数字化商业模式是当今必不可少的一项业务基础架构，也是这个数字化时代成功的必要条件之一（但不是充分条件）。

数字企业（Digital Enterprise）的提法虽然已被广为认可，但关于其定义与内涵却众说纷纭。笔者比较认同MBA百科做出的定义：数字企业是指在企业的经营管理、产品设计与制造、物料采购与产品销售等各方面全面采用信息技术，实现信息技术与企业业务的融合，使企业能够采用数字化的方式对其生产经营管理中的所有活动进行管理和控制。

随着数字技术的飞速发展，数字企业的概念也在不断演进。数字企业是企业数字化建设的高级阶段，是数字化转型的最终目标。

数字企业将数字化技术、现代管理技术和业务过程相结合，并应用到企业产品生命周期全过程、全价值链和企业运营管理的各个环节，实现产品设计、制造、运营、服务等各个业务环节的数字化，全面提升企业的产品研发能力、创新能力和运营效率，加速业务转型，提高企业综合竞争力。一方面，数字企业需要面向用户提供创新、智能的产品和服务，提升用户体验，提高运营和服务效率；另一方面，数字企业还需要整合内部资源，打破传统的组织壁垒和数据孤岛，构建连续贯通的数据流，以数据驱动业务，提高业务协作和运营效率，同时也能更加快速地响应用户需求，提供更加敏捷、高效的运营服务。

着眼未来而非当下数字企业更关注未来，以业务增长升级为核心，制定数字化转型战略，其关注的指标往往是业务转型、产品创新、增长潜力和市场份额等，不会把数字化当成解决企业燃眉之急的救火工具或修补工具。

以用户为中心而非产品数字企业注重以用户为导向的创新体验，能够快速响应用户的个性化、定制化需求，以提升用户满意度，并以此来驱动企业内部资源整合、跨部门协作和产品迭代创新等。

虽然在不同的行业和业务领域，工业企业所关注的数字化转型方向和重点会有所差异，但企业数字化基本围绕产品数字化（Product Digitalization）、运营数字化（Process Digitalization）和员工数字化（People Digitalization）展开。

[if !supportLists]（1）[endif]产品数字化：通过产品数字化和智能化，推动产品创新和服务差异化，提升用户体验和满意度。（2）运营数字化：通过企业内部运营过程的数字化，消除组织壁垒和信息孤岛，打通跨部门业务数据流，实现企业运营过程的透明化和可视化，从而提升企业运营效率。（3）员工数字化：利用数字化技术为员工赋能，通过穿戴式设备、AR眼镜等一系列数字化手段为员工提供沉浸式的培训和指导，有效缩短新员工培训上岗周期，缩小员工技能差距，提高员工生产力和产品质量。

产品数字化和运营数字化只是基于企业自身的行业特性和战略目标而采取的不同的数字化转型策略，两者相辅相成，殊途同归，最终都将推动企业实现数字化转型。一方面，智能互联产品需要全新的设计、营销、制造和售后服务流程，同时新的业务环节如数据分析和安全服务等将会诞生，这将重塑现有的价值链，进而促进跨部门协作和企业运营效率的大规模提升。另一方面，新的业务模式和运营模式将整合企业所有的资源及数据，提高产品研发和企业运营效率，从而为用户提供更加优质、高效的产品和服务体验。而人作为企业最重要的资产，既是产品的体验者，又是业务的执行者。员工数字化将融入产品数字化和运营数字化的各个环节中，并成为驱动企业数字化转型的关键因素。

如前所述，数字化技术为产品带来了颠覆性的变革，新的智能互联产品为消费者带来了前所未有的体验，同时也成为企业实现差异化竞争、拓展新商机的利器。产品的数字化程度不断提高，企业或产品运营方可以收集海量的产品运营数据。这些数据不仅可以改善和优化产品，提供创新的产品功能和用户体验，也将促进企业转变产品运营和服务模式，赢得差异化优势。产品数字化主要表现在以下三个方面。（1）利用数字技术打造全新的用户体验。（2）支持产品和服务的个性化定制。（3）产品即服务：产品运营和服务模式的转变，企业由“销售产品”转变为“销售服务”。

通用电气（GE）航空发动机是产品数字化的典型代表，其早期的发动机仅收集30个参数，且每次起降仅收集一次，数据量不足1KB。而新一代发动机安装了上千个传感器，实时采集飞机的各种参数，每次起降收集的数据量超过500GB，全面实现了航空发动机的数字化。基于这些海量数据，以及GE在发动机领域的知识积累和强大的专家团队，GE利用物联网、云平台、大数据分析等技术为每台发动机构建了一个实时动态的数字孪生模型（Digital Twin）[插图]。这个数字孪生模型可实现发动机全寿期虚实数据的融合，为航空公司提供运维管理、能力保证、运营优化等整套解决方案，从而帮助GE实现从“销售产品”向“产品即服务”的模式转型。

利用这些技术，GE可提前预测发动机故障，并实施预防性维修，避免因为发动机故障造成航班延误、成本增加，甚至更大的安全事故。以意大利航空（Alitalia）为例，GE成功助其一年节省了1.5%，相当于1500万美元的燃油成本。GE正是通过这些技术与产品的深度融合，实现了业务模式由单一的产品销售商向智能产品、智能分析、智能决策三位一体的“产品即服务”供应商转型，重构了发动机行业价值链。

数字技术也给企业的发展和创新带来了新的机遇。企业可以利用数字化技术，打破传统的组织壁垒和信息孤岛，实现全价值链、全寿期范围内的数据可视、洞察和追溯，从而改善现状并推动建立新的业务及运营模式，帮助企业实现提质、降本、增效等价值。

运营数字化主要体现为以下三个方面。（1）以数据驱动，实现业务与运营的融合。（2）精益的数字化运营模式。（3）敏捷、柔性的数字化组织体系。

宝马集团提出了智能创新计划[插图]，正在推动一系列新技术在集团内部的全面应用，包括智能数据分析、智能物流、创新自动化和辅助系统以及增材制造等，以挖掘数字化创新潜能，实现生产运营数字化。

数字化和创新技术正在影响整个宝马集团的生产价值链，从冲压车间、车身车间到油漆车间，从装配到物流，每个生产阶段都受益于数字流程的应用。这项计划为整个宝马集团生产系统开辟了新的机会，通过数字主线整合了研制过程中的各类数据，重塑了产品价值链，不仅提高了生产流程的灵活性和产品质量，也实现了客户的个性化定制期望。

随着企业迈入数字化时代，数字技术在创新产品和运营模式的同时，也在改变员工的工作方式。由于企业引入了先进的新技术，产品和操作的复杂性正在持续增加，使员工的技能差距不断扩大。

例如，用户个性化定制带来了灵活的产品配置，智能互联产品将引入大量的软件和电子器件等。然而，传统制造企业的基础设施仍然由孤立的业务系统和设备组成，员工为完成一项工作往往需要访问多个系统和设备，其接收的信息往往是过时或不准确的，这就对员工提出了更高的技能要求。这种现象在生产制造和维修服务环节尤为明显。

德勤的分析报告指出，技能缺口可能会导致240万个制造业就业岗位空缺，使未来10年制造业GDP面临损失2.5万亿美元的风险。企业数字化转型肯定始于技术，然而更重要的是数字技术与人的有效融合。正是这种融合才使数字技术变得如此具有创新性和颠覆性。

员工数字化是指企业利用如AR、大数据、工业App等新技术来提升员工的技能水平，简化工作界面，提高员工生产力。员工数字化是缩小员工技能差距、激励员工创新能力的有效途径，是企业数字化转型的重要一环，将直接决定产品数字化和运营数字化的成败。

对于制造企业来说，员工数字化主要体现在以下三个方面。（1）用户界面基于工作情境，聚合来自不同系统、设备和人员的相关数据；整合业务过程，以App形式简化用户界面，提高员工的生产效率。（2）培训指导利用数据分析或AR等颠覆性技术，通过AR眼镜实现产品培训、操作指导、远程专家指导等，解放员工双手，进一步提高工作效率。（3）流程优化采用工业数据分析技术，以数据驱动决策，实现决策过程的自动化和智能化，推动流程创新和业务转型。

在数字化时代，数据已经转移到企业的前线位置，在那里它获得了应有的重视，并且在一定程度上承载了自己的命运。它成为组织创造竞争优势、做出明智决策和创造创新产品能力的一项重要资源。在某些情况下，数据本身成了新收入的来源。由于数据不断扩大的重要性，我们常常称现在的经济为“数据经济”。如今数据被人们称为“数字化时代的石油”。

如果数据是数字化时代的石油，那么数据分析就是数字化时代的炼油厂。炼油厂是一个工厂，用于加工原油并将其转化为具有重要价值的多样化产品。相似地，数据分析系统通过一系列复杂的过程（转换、浓缩、检测、上传、处理和分析）对原始数据进行处理，直到它成为用户和组织的信息、知识和见解。

数据一直以来都是组织运营和实施战略的重要组成部分。过去我们倾向于将应用程序视为重要元素，将数据视为次要元素。在过去几年中，这种看法已经发生了变化，数据本身成了战略的组成部分，直接影响公司的竞争优势并使其产生新的收入流。

各种各样的市场分析公司如加特纳、Forrester、IDC等都认为许多公司将拥有理解大数据的能力，并将数据视为一项战略资产，利用它为其业务创造新的收益。换言之，许多公司将制定出新的与数据相关的商业模式。

数字化时代和数据爆炸使组织能够将它们收集来的数据视为产生收入或其他收益的一项资产。它们可以研发、创新与数据相关的产品并产生新的收入来源。

领袖与跟风者之间的区别就在于创新。创新是数字化变革过程中最重要的问题之一。管理一家企业从来都不是一件容易的事，但在当今时代，管理似乎变得更加复杂，存在多变性、不确定性、模糊性以及发展趋势的复杂性等。这些共同构成了巨大的挑战。在现代社会下，人们取这些特征的首字母缩略合成一个新词，即VUCA（不稳定、不确定、复杂、模糊）。数字化变革大幅加速了这一趋势。这是一个“危”与“机”并存的时代！每个组织都必须根据环境的变化来调整定位，以便在新环境中找到应对挑战的方法。创新正是帮助组织解决这些新挑战的一个重要工具。

数字化变革的一个关键结果是数字化颠覆。显然，一些组织还没有在内部实现创新，尤其是颠覆性创新。它们没有意识到创新的力量，也没有开始采取行动来应对数字化时代下的挑战。数字化时代打击了许多组织，使它们丧失了竞争优势，甚至有些已经破产。但令人惊讶的是，仍然有一些组织认为数字化变革不会对它们造成影响。它们选择了观望而非采取行动，彻底忽视了改革创新的重要性。

我们认为，创新的力量和速度（无论是积极还是消极方面）都正在增长。总的来说，过去，非技术型组织通常在创新方面投入收入的5%～10%，而这主要根据它们从事研发的员工数量或致力于创新的预算份额来衡量。如今，它们将高达20%有时甚至超过30%的收入用于创新。对于像谷歌或元宇宙（Facebook）这样的数字化技术密集型组织，它们会将大部分收入用于创新。

在现代化组织中，有很大一部分劳动力在很大程度上参与促进创新，例如创建创新实验室、与高科技行业持续合作、任命创新副总裁、设定创新日、制定面向创新的关键绩效指标和激励措施等，所有这些都是创新组织必须采取的重要措施。管理层应该不断地研究如何增加创新机会，以免淹没在创新带来的风险浪潮之中。

2023年1月31日星期二于武汉大智无界·空中小镇