HRBP解决问题有什么招？如何取得业务信任？如何让老板觉得有价值可信赖？不讲理论，只讲实战。

当我们进一步去深入定位和解决问题的时候，我们发现有一些复杂的问题不是每个BP都能解决的，下面以一个实际案例给BP团队分享我的一些解决问题的“土方法”。

1、调研需求（问题初识别）

2、问题论证与再定位

3、由上而下管理场景对表

4、聚焦关键相关群体

5、逻辑判断和问题生成器

6、穿墙式事实求证

7、逻辑整合和上下校表

8、取得一致共识（问题本质共识、可行性与关键路径共识、权责定位共识、风险共识）

9、取得授权和资源支持

10、项目驱动，结果必达

11、总结与反馈闭环

我们发现一个核心团队的人员流失非常厉害且士气不高后，为了进一步了解问题，我让两个BP去深入做定位，然而最终他们得出的结果并不是我想要的。

首先我发现他们的调查报告没有得出结论，此时我意识到一个非常重要的点——场景。他们缺乏对场景的定位，这个场景也就是上面十一步法中的第三步，即怎么去上下对表看管理的场景，他们没有去看老大在这个问题上的判断是什么，一些关键leader的基本判断是什么。

这些信息的缺失导致他们失去了主线，为什么老大对这样一个重要问题的判断在我看来是很关键的呢？首先如果老大对这件事情做出了判断，那他的判断一定是应该充分重视的，原因有两个：一是因为他站的非常高，他能看到一些更有价值的东西或者因为他的经验所以他的判断更具洞察力所以我们应该去倾听；第二假如我们没有倾听他的判断，如果我的解决方案和他的判断有冲突的话，后期执行的难度将非常大。

上下对表的过程实际上就是我们要看管理层里面上中下对问题和本质的判断是否一致。如果上中下是一致的，但是我们HRBP团队没有很好地解读里面的信息，也将导致我们失去正确的判断。

另外一个关键点是有些BP不知道怎么做访谈，他不知道找哪些人，不知道怎么提问，没有敏锐性。实际上你的访谈对象应该是与问题相关的最核心、最典型的群体，把他们放到管理场景里面，再通过逻辑设想我们的解决方案要针对的是哪些人，他们可能会有什么反应，中间的逻辑冲突可能是什么，所以我们要反过来去构思我们的提问。

当我们有了这些准备，我们就可以进行穿墙式的访谈和了解，来证明上面场景里那些领导的判断是不是有事实基础的，来证明上下逻辑以及我们本身的判断是不是有事实基础的，然后看两者之间能否发现一些冲突点。

通过这些过程后我们就实行第七步——理出里面逻辑关系的本质，放到管理场景里面去看问题，得出思路后再和上司沟通。

第八、九、十步实际上是一个核对和取得共识的过程，通过这个过程我们发现这个团队一个显著的特质就是流程的成熟度很高、人才成长非常快，但是成长空间较小，所以导致了很多人才流失。

我们有了这些判断之后跟领导沟通的过程实际上就是一个执行的过程，我们在探讨的过程中通过提出事实来挑战他们那些可能是错误的指令，如果双方达成共识，那么BP马上可以拿到授权，随后去执行统筹，最终得出结果。

还有第十、十一步：得出结果后我们再来反思一下整个BP组在这件事情上有哪些地方做得对，哪些地方做的不对，我们的逻辑是什么，经过这件事情我们应该学到的东西是什么……这个是在实战中推动团队成长的一个重要方法，它不一定科学，但是很管用。

小编小结

“11步法”若要进一步精简，五句话。

1、问题识别：调研，这是什么问题？

2、场景对表：访谈，leader们怎么判断的？

3、事实求证：分析，事实真相是什么？

4、取得共识：沟通，解决思路ok不ok？

5、推动落地：复盘，那些地方做到不好？

2、什么样的人适合做HRBP？

究竟什么样的人适合做BP？第一一定要有销售的特质，所谓销售的特质就是说要了解客户的需求、客户的诉求，具备沟通人群的能力；第二就是平时做项目的时候拿结果的能力很强，也就是说具备对项目的执行能力、能够搞定高端招聘的人。

2011年初我进入UC，当时我和另一个合作伙伴一起推动了这个转型，在UC试验了大概两年零四个月的时间。在我个人看来，这个转型首先要面对的问题是究竟应该选择什么样的人来做BP。

最初我们是从招聘经理里面选了一些人。对此有两个原因：一是招聘经理对业务的理解，作为一个招聘经理，他需要了解用人部门用人的方式；另一点是因为与用人部门接触较多，招聘经理具备了销售的特质。

我们的做法是通过BP定期在部门间导向和拉动整个业务和服务的发展。刚开始每个月会有招聘经理或BP专门负责了解业务部门的需求，把这些需求收集回来之后做成《产品经理需求分析》。详细分析我们要做的有什么，必须要先做、做好的有哪些……

通过这个过程我们发现，有时候过去我们认为没有需求或问题的，通过梳理之后发现存在很多问题，这个时候我们突然变得很忙，在工作中连续迸发出一系列的问题。

在这种状况下，我们选择继续深入的方式来应对，也就是说属于BP领域的重要的事情要尽量把它cover，当他们需要后端资源的时候我们聚集力量来以项目的方式去消灭掉问题。通过一段时间的适应，后来包括大家的意识、工作成果以及口碑等都成功地出来了。

小编小结

适合做HRBP的人群特质：一具有销售特质，懂客户诉求，二拿结果的能力强，懂资源整合。

3、HRBP如何搞定高端招聘？

为什么强调要能搞定高端招聘的人？因为我们发现对互联网的HR来讲如果搞不定高端招聘，其实是很难跟业务部门建立信任，也很难得到业务部门的支持；而且高端招聘能搞定在业务部门就是能树立战功，哪怕你别的PPT都不会做，只会干这件事，其实已经够了。

所以我们早期的价值点就是你能把人的问题搞定了，这是一个持续价值贡献的非常重要的基础，所以我觉得如果你搞不定高端招聘，这个BP是不合格的。

小编小结

搞定高端招聘是HRBP战略制高点，这也是取得业务部门建立“专业信任”的基础。

3年前我在UC，当时我们要发起一个新业务——手游的道具交易市场，当时在业界极少有公司在做这一领域。

实行初期，我们和业务部门反复讨论我们需要的人到底在哪里，最后我们锁定了当乐（当时一个手机虚拟道具交易公司），最后找到了当乐手机虚拟道具交易的发起人——一个退伍军人。

这个退伍军人玩手游水平很高，后来他发现自己游戏中的道具可以卖钱，于是他开始创立一个交易市场（网站），这个平台在初期就获得了大量用户。

随后当乐的老板找到了他，并把他请来公司做道具交易的商城，可以说整个当乐的道具商城就是这个军人做起来的。

几年后，整个当乐的团队逐渐壮大，这个军人因为个人沟通能力较弱的原因不再主管这个团队，而且正被公司逐渐边缘化。

我们辗转找到他之后，费了一番功夫终于邀请到他的加入。

这个例子说明的是搞定高端招聘其实是一个价值发现的过程。当你要吸引或留住一个人的时候你就要发现他的价值，并且让他自己对其本身的价值有一个强烈的认知，这是非常关键的一步。

当他对加入我们公司产生迟疑的时候，我们进行了一次长谈。我们分析了他在当乐为什么会发展到当时的境况，同时对他个人的长短板作出了分析。我们明确表示如果他沟通能力方面的缺陷不能得到解决的话，那么他在当乐的历史可能会再次重演，而我们能够给他提供一个提升的平台。

这个事件是UC交易猫（手游道具交易市场）取得成功的先决条件。同时也说明当一个BP能把类似事情搞定的时候，业务部门自然就买你的账。

所以人力资源供应链的一个关键是我们要学会怎么去“抢人”；另一个则是当你的人要被抢的时候，你怎么把他留下来。