内容简介

这是一本面向大众读者的励志书籍，不过它并不普通，它不是那种道听途说的常识的汇编，而是作者把多年企业管理实践和研究中用到的缜密分析运用于对个人成功和幸福的研究，总结出了可以解释我们的选择与个人成功和幸福之间因果关系的理论。

作者简介

克莱顿•克里斯坦森，哈佛商学院教授，五度荣获“麦肯锡最佳论文奖”，荣获2011年《哈佛商业评论》“当代50名最具影响力的商业思想家”第1名。著有《创新者的窘境》等七本畅销书。

序能飞是因为有羽毛吗

思考什么和如何思考的区别

本书的新颖之处在于告诉你当今的一些思想家是如何解决问题的，告诉你如何思考的方法，而不是直接告诉你思考什么的答案。有些所谓的专家只提供一些答案，告诉你如何获得和寻找生命的意义，但是这些答案是否适合你就不得而知了。

安迪·格鲁夫对我说：请告诉我们，你的研究对英特尔意味着什么，怎么才能帮到我们公司。我马上回答说：我做不到，我不了解英特尔。我唯一能做的就是先向你们解释理论，然后你们自己通过这个理论来判断。

作为哈佛商学院教授，我曾无数次被别人问道他的公司采取怎样的策略，对于这种类似的提问交流环节，我也曾思考多次。如果我直接告诉格鲁夫该怎样考虑CPU的业务，他就会疏于思考对于他而言什么才是最重要的，同时也会忽略他们公司自身所处的情况，甚至会到比我对英特尔公司了解还少的程度。

相反，我没有直接给出答案，我只告诉他要如何去考虑问题。这样一来，他就自己做出了决定，决定了要做什么，并以他自己的方式去做。这就是中国人所说的授之以渔而非授之以鱼。

好的理论可以帮助我们进行归类和解释，最重要的是帮助我们做出预测，信息和数据只代表过去，根据过去的信息并不能预测未来。你一定不希望经历多次婚姻才学会怎样做一个好配偶，这就是为什么理论如此有价值的原因：它能解释将要发生什么，甚至在你亲身经历之前就能告诉你将要发生的情况。

拥有羽毛和翅膀与能够飞翔有很大的因果关系，但这只是表面现象，当人类按照他们认为成功的飞翔方式—绑上带毛的翅膀从大教堂上跳下来，并用力拍动翅膀妄想飞起时，他们失败了。人类并不是通过制作更好的翅膀来实现飞翔的突破，研究人员应该问：飞行员根据什么规则才能顺利完成各种环境下的飞行？这才是好理论的特点—通过“如果..那么..”的表述方式给出建议。

理论对寻找幸福生活的重要性

绑上羽毛就能飞翔，这么容易的答案显然是诱人的，但当我们看到这样一些答案的时候，我们都应该清楚的意识到：这些看法是缺乏事实依据的。解决生活中的挑战需要深刻了解是什么原因导致了什么结果。

如何确定你将获得事业的成功

在你10岁的时候，有人问你长大了想做什么，那时似乎一切都有可能，宇航员、科学家、总统，总之怎么开心怎么回答。可是只有少数人志在必得，从不忘记要做对自己而言真正有意义的事情。随着岁月流逝，大多数人把梦想丢弃了。我们将就着做一些因为错误理由选择的工作，并且开始接受“从事我们真正喜欢的工作是不现实的”这一观点。

战略是什么？战略最基本的意思就是你想实现怎样的目标，以及如何来实现这个目标。在商界，战略是受多方影响得出的结果，比如：对公司而言什么是重要的；面对机遇和威胁，公司会做出怎样的反应；怎样分配公司资源等，不断把这些因素结合进来，最终得出它的战略。

战略管理的艺术并不是简单抑制最初并没有包含在计划内的部分。在那些我们没有预料到的机遇和威胁中，几乎总有更好的选择，我们要做出对自己最有利的选择，然后再去管理和丰富我们的资源。

第一章 真正激励你的是什么

更有激励效果的动因理论

很多人相信如果你想说服别人按你想要的方式做事，只要你给钱，你就能在需要时让别人按你的意思来办事。要探索一个理论是否可信，最好的方法就是找出异常现象，即找出用这个原理无法解释的现象。这种激励论的问题在于，它们解释不了，那些原本可以得到更多，但他们却选择了报酬非常少甚至没有报酬的工作（慈善机构/军队）的人。

如果钱不是他们的动力，那么他们的动力究竟是什么呢？这里我们谈谈动机论，它认为物质激励不是真正的动因。人们做某事真正的动因是：发自内心的想去做，这样不论你身处顺境还是逆境，动因都将持续。

动机论包含两种不同的因素：基础因素和动力因素。工作中，基础因素不能达到我们的预期，会让我们感到不满。比如地位、薪水、工作条件等。如果工作的基础因素得到了改善，你不会立刻爱上这份工作，最多是不再讨厌它罢了。

与工作不满对立的并非就是工作满意，只是没有不满，工作满意和没有不满是两回事。解决了基础因素如：舒适的工作环境，和同事融洽的关系等，如果没有解决这些，你就会对工作不满，但单有这些还不足以让你爱上你的工作—它只能做到让你不讨厌这份工作。

在动力因素和基础因素之间秋去

真正让我们满意并爱上工作的因素是什么呢？那就是赫茨伯格研究中的动力因素。动力因素包括：有挑战性、获得认可、责任感、个人成长。因为工作本身的因素让你感觉做了对工作有意义的贡献。动力因素很少与外在刺激有关，更多的是跟自己的内心和工作的内在状况有关。

为什么有些人没有找到让自己有动力的工作呢？许多人把基础因素当做选择职业的首要标准，经常把收入多少看的很重。他们这样做的理由很充分。我们都要养家，满足亲友的期望，或许还有自己的期望。以基础因素选工作的初衷是为了得到更好的经济回报，认为只有这样才对得起自己的学位证书。

他们早期曾信誓旦旦说要换回自己真正热爱的工作，几年过去了，时间总是不断的往后拖。“只要在等一年就……”或“除了这个我现在不知道还能干什么”同时，他们的荷包越来越鼓。但要不了多久，他们就会私下抱怨现在的工作了，因为他们意识到自己选择这份工作的理由是错误的。更糟糕的是他们发现自己深陷其中，难以自拔了。

当基础因素得到了满足、追求扔停留在赚更多钱时，问题就出现了。我们应该明白，不是有些人与我们有什么不同，只不过是人们衡量是否有意义或开心的标准有差异。如果动力因素起作用了，即使赚不到大把的钱，你也会积极起来。

动因理论在意想不到之处起作用

我们原以为重要的是目的，现在才发现过程更重要。

如果你找到你爱的工作

如果你想帮助他人，就要做管理者。如果干得好，管理者是最崇高的职业之一。找到你所爱的工作，你会觉得这一生没有一天在工作。真正热爱自己工作的人，会认为自己做的事情是非常有意义的，他们把最好的精力投入到工作上，所以做的很出色。这反过来也意味着他们将得到丰厚的报酬。

我们应时刻谨记：超过一定临界点时，改善基础因素，如钱、地位、薪水、工作条件等，都只是幸福的副产品，而不是产生幸福的原因。对大多数人来说，最容易犯的错误就是把重点放在努力获得职业成功的有形陷阱里。

动因理论建议你：问自己不同类型的问题，而不是总问自己过去的问题。比如问自己：这份工作对我有意义吗？这份工作将会给我带来发展机会吗？我会被赋予更多责任吗？这些才是真正驱动我们的动力。一旦你清楚了这点，什么是工作中最重要的就会越来越清晰。

第二章 周密计划与偶然机会的平衡

成功在你意想不到的地方

战略选择来自两种源头：第一种是预期机遇，可见并选择去追求的机遇。（本田的预期机遇就是美国大型摩托车市场）当你在实施某项计划、关注预期机遇时，就是在追求周密战略。第二种是意外出现的，通常是正当你师徒实施周密计划或战略时，问题和机遇就同时出现了。（本田的大型摩托车出了故障并由此带来的维修成本，意外机遇就是小型摩托车）

当公司领导明确作出追求新方向的决定时，应急战略就转变成了周密战略。战略管理的过程并没有就此停下，而是通过一个个措施，不断发展演变过来的。战略不是对一些联系不紧密事情的分析，即不是在一次高级管理层会议上，根据当时能获得的最好数据及其分析来决定的，而是一个情况多样、难以控制的连续过程。

面对机遇如何做出最佳选择

在我们的人生和职业生涯中，不论我们是否意识到，都是在周密战略和意外战略间做决定，不断行驶在前进的道路上的。没有哪个方法一经提出就更好或更糟，而是要根据你走到哪个阶段来决定。明白了这一点—懂得战略是由这两种截然不同的因素构成，并且明白环境会告诉你哪种方法最好—才能让你更好的从不断呈现的各种机会中做出选择。

如果你已经找到一种事业出路，既能为你提供先决条件的基础因素，又能提供动力因素，就适合做周密战略。如果还没找到这样的职业，你就需要有应急战略，可以采取另一种生活体验，并随着从每次经历中学到的东西做出相应调整。再很快进入下一轮体验中，如此循环，直到你的战略开始运转。

几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物，关键是要走出去，行动起来，直到你明白将自己的聪明才智、兴趣和重点放在哪里。当你真正找到了合适自己的工作，就应该立即将应急战略转化成周密战略。

“发现—驱动计划”能帮你做出最佳选择

理想的情况是你不需要读完医学院才发现不想做医生，那要怎么做才能知道哪个机会适合你呢？有个工具可以帮助你测试战略是否卓有成效，它要求你说出需要得到验证的假设的条件。即哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效。把假设条件列出来，想想它们是不是可控的。每次决策之前想想：需要被证实的最重要的假设条件是什么，从而确保你前面走的是一条现实可行的道路。

第三章 你的战略与你所说的一致吗

错位激励的危险性

如果你反复研究商业失败的根源，就会发现急功近利的倾向居多，超过了靠努力获得长期成功的倾向。为了把投资放在可以立即带来回报的项目上，许多公司削减了对公司长期战略至关重要的投资。

用心配置你的资源

要想了解一个公司的战略，就要看他们真正实施的是什么，而不是看他们说要实施什么。看一个人的价值观就要看他的支票簿存根，从支票存根上可以看出他资源分配的倾向，从而判断这个人的价值取向。

这里有种方法能为我们的生活构建战略投资框架：我们有资源（时间、精力、才华和财富），并试图用它们来扩大个人生活的业务范围，包括与配偶或其他重要人物的良好关系，事业有成等等。不幸的是你的资源是有限的，你该把资源用在哪里？

对于大多数而言，他们面对的危险时会在无意中把资源放在能取得立竿见影的效果的活动上，而这些活动往往与他们的目标没有关系，这些人往往也难以实现自己的目标。他们总是优先做那些能立即带来回报的事情，当他们获得回报时，又把这些回报花在自己和家庭追求高享受的生活方式上。问题是，这些需求很快就会把个人资源配置的过程固定在原地不动。

为了有个令人满意的个人生活和职业，他们专门做出能给家庭和孩子带来更好生活的选择，于是无意中忽视了配偶和孩子，因为把时间和精力花在这些关系上，不会立即给他们带来成就感，而快速的职业通道就可以。

你可以忽视与配偶的关系，每晚回家后配偶和孩子就在那里，你期望二十年后你能说你有个好儿子，事情不会像你想象那样发生，没有付出怎么能有回报？尽管人们都认为家庭对自己来说很重要，但人们把越来越少的资源放在对他们而言最重要的事情上。

很少有人着手把资源放在他们认为最重要的事上，他们做出的决定看通常看似很有策略—他们认为只有小决定不会产生较大影响，所以不断用这种方式进行资源配置。任何一个战略都是从数百次日常决定中产生的，它是关于如何安排时间、精力和金钱的决定，是关于如何分配人、财、物的决定。每个决定都表明了你真正在乎的是什么。你可以尽情的谈论自己的目标和战略，但是如果你投入的资源和你的战略方向不一致，这些谈论都毫无意义。

第四章 时光在流逝，而你丢失了什么

从树苗到树荫

《增长拐点的预警》：即使企业原有的生意兴隆且日益发展，投资者也需考虑投资下一轮成长，给新项目留出时间找到可行的新发展战略；随着企业发展，原先的核心业务已经成熟并停止增长，投资者才意识到早在几年前就应该投资下一个增长业务；投资者要求他投资的企业要越做越大，发展越来越快，这使得企业恣意冒进，追求错误的战略。

只有当企业的主要业务倒下或停止增长，急需新的收入源泉时，人们才会意识到这种因果机制。如果一个企业一直都忽视投资新业务，直到它需要新的收入源泉和利润源泉时才注意到这点，那就太晚了。

多留点时间陪伴亲人、朋友

我们都有过被忙碌的朋友忽视的时候，也许你希望结交的友谊牢不可破，可以忍受这种忽视，但很少有这样的情况。即使是最坚定的朋友也不会坚持太久，当不再坚持后，很多人就会把自己的时间、精力和友谊投资到其他地方，如果这样，受损失的将会是他们自己。

你会习惯性的忍不住把资源投资到能够给你快速带来回报的地方，你的家人朋友很有有人会让你去关注他们，因为他们支持你的事业，这两种力量加起来就让你忽视了世界上你最在乎的人。但要建立和谐满意的关系就得从一开始做起。如果你不去培养、发展这些关系，他们就不会在那儿了—不会在你经历困境和挑战时支持你，也不会变成你幸福生活最重要的源泉。

第五章　奶昔被雇来做什么

需要完成的工作理论

我们之所以要购买产品和服务，是因为我们其实需要购买产品来完整某项特定的任务。这种导致我们购买某种产品的机制就是：我要需要完成一项任务，这个产品能帮助我达成这个目的。当一个公司了解到人们在日常生活中需要完成某项工作而开发了相应产品，使得用户可以很好的完成自己的工作，那么客户无论什么时候需要完成这项工作就会很自然的想起该产品。

再便宜点？还是再大点？

快餐店想增加奶昔的销量，进行客户调研：怎样改进奶昔，你才会买多些呢？根据收到的反馈信息进行改进，奶昔是越做越好了，但销量和利润都没得到增长。我从一个完全不同的角度来看待这个问题：人们生活中出现什么样的任务需要完成时，才会促使他们来这家餐馆“雇佣”奶昔？

一半的奶昔是早上卖掉的，几乎都是打包带走的。顾客要客车上班，路上无聊需要有事情打发时间，而且还有一点饿。中午和晚上的奶昔是爸爸买给孩子的，但孩子喝得慢爸爸又会变得没有耐心。知道了奶昔被用来做什么，想改进它就简单了。对于早餐奶昔简化付费流程，使其更浓稠；下午的奶昔，做小一点不那么浓稠，让孩子可以快点吃掉。只有真正明白客户要完成什么工作的时候，项目才能开始启动。

你是被雇来干什么的

就像那些买奶昔的顾客一样，你和妻子不可能总是说出你们各自试图去做的基本工作是什么。你要设身处地的站在她的角度为她着想，重要的是，你的配偶正试图去做的工作通常与你认为她应该想做的事不同。许多建立在无私奉献基础上的婚姻之所以不幸，是因为他们只给对方自己想给的自己认为对方想要的东西。在寻找幸福的夫妻关系时，如果没有关注到对方最需要我们做的工作是什么，只会收获挫折感和困惑，因为我们努力错了。

牺牲和付出能使承诺更关系更牢固

通向幸福婚姻的道路是找到你想让她幸福的那个人，她的幸福值得你付出。如果是因为相互理解，做彼此要完成的工作而深深爱上对方，那么让关系变得牢不可破的途径就是为对方付出的程度。做出牺牲能使承诺的关系更牢固，不仅限于婚姻。

要了解对你最在乎的人而言什么东西最重要，最好的方法是问自己：我的伴侣最需要我做的是什么？这回给你提供正确角度分析问题的能力。你可能会认为这种方法在现实中会导致抱怨，因为显然一个人为另一个人放弃了一些东西，但恰恰相反，为值得的东西做牺牲，你会变得更加投入。

第六章　你的孩子还是你的吗

戴尔外包带来的悲剧

戴尔为了提高净资产收益率（不是通过增加收入，而是从资产负债表中清除资产），逐渐把生产过程全部外包给了华硕，以至于华硕成立了自己的电脑品牌。

了解你的能力

如果戴尔早知道会带来什么后果，他们一定会谨慎考虑华硕的提议，但他们如何提前预知后果呢？答案是，要清楚自己能力。你需要了解什么是能力，哪个对你的未来而言更关键，知道哪个应该自己保留，哪个不太重要。

资源、应用流程以及组织行为优先顺序是决定一家企业能做什么以及不能做什么的三大能力，综合考察这三种能力是评估一家企业能实现什么和不能实现什么的关键。能力是动态的，是经过一段时间形成的。

三种能力中最有形的是资源：人力、设备、技术、品牌、现金等。企业通过员工将资源转化为具有更高价值的产品和服务，员工进行互动、协调、交流以及做决定的方式就是应用流程。通过应用流程，人们可以利用资源解决更加复杂的问题。应用流程包含：生产产品的方式、市场调查的方法、预算的方法、员工发展等。可以理解为企业做事的方法。

组织行为优先顺序，是企业行为价值取向，它告诉企业如何决策，并为投资什么和不投资什么提供清晰的指导。每个级别的员工都会做出具有优先顺序的决定。公司壮大后，管理层不可能实时监督每个决定的形成，确保员工能够做出符合公司战略方向的决定就显得更加重要。

不要将未来外包出去

首先，你需要对供应商的能力有一个动态的认识，必须假设他们也会改变，不应只关注他们在做的事，应该关注他们正在努力想做的事。找出你在未来想取得成功所需的能力，把这些能力掌握在自己手中，否则就是把自己的未来交给别人。

第七章　经验学校

他们确实是最正确的员工吗

正确特质思维列出了与成功相关的技能，寻找有正确特质的人就看他们是否拥有羽毛。经验学校理论关注的是他们真的飞翔了吗？如果飞了，那是在什么样的情况下。这一模型帮助你确认某人是否在早期的工作中解决过的问题与现在需要解决的相类似，根据之前提到的能力理论，这就是应用流程能力。

管理能力使在生活中培养和塑造的。一个具有挑战的任务、一次领导项目的失败、一次新领域的任务，都是经验学校的课程。领导者具有或缺乏的技能很大程度上依赖于他们上过或者没上过的课程。

为你的经验课程做好计划

在经验学校学习正确的课程将帮助我们在所有情况下提高成功的可能性。“要想成为以为有能力的、成功的CEO，我需要学习和掌握什么？我不会根据工作所提供的报酬和声望来做决定，相反，我会考虑某项工作能够为我带来我所需要的经验。/*me too*/

第八章　家庭文化

文化如何在一家公司中形成

文化，是人们朝着一个共同目标一起工作的方式，这种方式一致依赖被大家所沿用并一致行之有效，以至于人们根本不会想到要以另一种方式去做事。特定文化一经形成，人们就会自动的去做要取得成功需要做的事。

这种文化不是一夜之间形成的，它是在共同工作中不断积累的结果，对于一家公司来说，就是员工在共同解决问题的过程中确定什么方式更行之有效的过程。

问题出现时，要做的不仅仅是解决问题本身，还要在解决问题的过程中明确什么是重要的，用前面有关能力的章节的话来说，他们在这个过程中形成了对公司价值取向的理解，并学会如何去实践这一价值取向。文化会成为员工在面临选择时遵循的规章或指南。

第九章　仅此一次的错误

边缘思维的陷阱

当一个企业面临一项针对未来革新的投资时，它会反复研究数字，并从现有的业务出发去决定如何进行投资。从这些数字出发，一旦发现投资的边际收益没有边际成本多，它就很有可能放弃投资。这就陷入了边际思维的陷阱。

你可以计算出投资的直接成本，但很难准确计算不投资的代价。当你认为投资新产品的收益不够大，而你也拥有一种受欢迎的产品时，就不会考虑到未来会有人将新产品引入这个市场。你假设其他东西都会永远跟现在一样，尤其是销售老产品的利润会保持下去。这是导致许多成功企业放弃投资未来并最终失败的普遍原因。

对于个人来说也是同样的道理，避免人生中出现让步带来的后果唯一的方法就是坚决不让它开始。避免自己后悔的最好办法是什么？那就是多年前，当你第一次面临选择时，不要跨出第一步。面临选择时，想象你说做的每个决定都符合当初下决心永远要坚持的原则，可以更容易阻止你做出最终让自己后悔的决定。