伪OKR
最近在微信群里见到一条这样的OKR，引发了大家的思考。
乍看上去这个OKR有着清晰的量化指标，时间范围，而且这个数字对于团队来说应该是具备挑战的（我省略了他们的同期对比部分），可是仔细观察首先你至少会发现存在以下问题：
1）没有清晰的O和KR
没有清晰的目标，也没有定义关键结果。实际上如果把日活、注册用户、交易额都当做O，那么这里可以理解成三个O。也可以把日活、注册用户、交易额当成KR，而O是业务线本年要实现业绩突破。这里更像是用OKR冠名，而实际是设定了具有挑战值的KPI。
很多团队在进行OKR转型的时候并没有理解OKR的真正意义，在定制OKR的时候还是KPI的思维模式。
2）OKR的目标是一年
一年时间的OKR更像是战略目标，如果非要定制一个一年的OKR，也需要对OKR进行分解，定义阶段性的OKR（从第一点问题来看我不认为这个团队会对OKR再做进一步细分）。
然而，这不是本文的重点，如果只是因为O和KR没有做明显的区分，说是伪OKR也过于牵强。
深度思考
为什么这是一个伪OKR？在揭穿谜题之前，我想先跟大家介绍一下OKR框架。
关键结果是我们判断朝目标推进多少的里程碑，而目标是近期聚焦的事项，目标之上是战略、愿景，框架的最高点就是使命了。
使命是公司存在的意义，就是公司作为组织终极一生要追寻的目标。尽管使命受到投资人的影响与财富密切关联，但是使命不应局限于此，应该描述公司如何真正服务于公共利益，这是任何组织应该担负的真实责任。在实际生活中，我们也不仅仅是为了自己的生存需求而劳碌奔波，更是为了追寻一份伟大的事业，做一些有意义的事情。而组织就是一群人内心愿望的外在反应。
所谓公司，就是一群人聚集在一起组成的一个机构，以共同完成一些大家无法单独完成的事情，这群人贡献于社会...做一些有价值的事。
--惠普创始人戴维帕卡德
来看看BAT的使命：
百度：用科技让复杂的世界更简单
腾讯：通过互联网服务提升人类生活品质
阿里巴巴：促进「开放、透明、分享、责任」的新商业文明。
有关使命、愿景、战略的介绍有很多专门的著作，这里为了论证我的结论，只对使命做一下简要的说明。下面我们回到OKR。
OKR不是凭空产生的，它必须反映公司的意图，公司长远的目标。如果想要OKR发挥真正的价值，那么你一定要把他放入一定的情境，这样才能避免OKR在短频快的实施过程中出现短视效应。一旦OKR与使命、愿景、战略背景相关联，才能发挥巨大的效应。
在上面这个伪OKR中，只有冰冷的数字，反馈的是资本家对利润的追逐。没有与使命相联结，也无法体现团队的社会价值。曾经有一篇调研，考察能够调动员工积极性的最有效的方式是什么？金钱的确是最有效的方式之一，但是金钱却也是持续性最差最难保障的措施，没有一个组织可以持续给员工涨工资或持续发更多的奖金。所以如果用这种方式进行OKR推进，即使员工敏感的感觉到背后的“收益”，也绝不是刺激团队向自驱转型的好办法。而且我不仅会想，当了解到OKR与绩效无关、与考核无关、与金钱无关，那么这样的数字真的能让员工每天兴奋的从床上跳起来吗？这就是传统绩效的通病，过分关注收益、金钱相关的数字。这样的直接结果只会让团队失去了“内在的动机”，也使团队失去了激情、挑战精神、创新精神、团队精神。
因此正确的做法是，以使命和愿景驱动OKR，激发员工的自主性和成就感。这也是基于人性的角度来考虑的，实质上每个人都需要为自己的行为找到意义和价值。
真OKR
理论说了一大堆，大家如果还没有深刻的认知，咱们一起来看看百度李彦宏的OKR。
我最喜欢第一个O，“空前繁荣的生态”，这样一个目标看起来有故事更生动，那种充满激情的feel就来了是不是？
