每个公司都在琢磨如何满足绝大多数用户的需求,如何打造一种与众不同的、能够长久销售的产品和服务。真正的需求，潜藏在人性因素和其他一系列因素的互相关联之中。
1 看似无关的因素左右产品成败
除非做到天时地利人和，否则一款产品是不可能成功的。
在Kindle出现之前，索尼就已经在做电子书了。索尼当时和日本10大出版社进行谈判，讨论如何与索尼合作，为Librié打开电子书新市场。Librié成功与否，关键就在于日本图书业是否支持。日本出版商们认为Librié的成功，很可能会直接导致行业内纸质印刷品的衰落。因此，他们对电子书这个概念深恶痛绝，害怕会因此失去对自身产品的控制权，甚至连中间人的地位都有可能不保。于是，出版商们决定，不惜一切力量，开展打击电子书的行动。而整个行动的第一步棋就走出了阳奉阴违的日本特色：表面大力支持，背后暗藏杀机。10位出版商中，每一位都同意为索尼提供100本图书。1000本书听起来不少。但是，随便走进一家书店，就会发现，1000本书不过是书店的冰山一角，最多，也只能提起顾客5分钟的兴趣，浏览完这1000本书，顾客就不会再回头了。而且Librié需要连到计算机上，才能进行图书下载，这已经为用户制造出了麻烦和不便。更烦人的是，一本电子书的所有权只有短短6天时间！相比之下，这些都算不上什么大问题。真正致命的打击，还在于日本出版商的消极抵抗。
作为一部阅读设备，与索尼阅读器相比，Kindle并没有多少出彩之处。Kindle的优势可以从无线上网下载图书开始讲起。这正是之前所有的电子阅读器未能做到、却十分关键的一个功能。使用设备的过程中，每一个附加的步骤，每一个多余的限制，每一个额外的部件，都会降低这款产品的魔力。更为重要是亚马逊无人能敌的巨大电子图书数量了，与几乎每一家大型出版商都建立了稳固的合作关系。在Kindle上市的那天，就有88000多本电子书随时可供下载，是索尼图书量的4倍还多。更为便捷的是，读者只要拥有亚马逊的账号，轻点一下按钮就能完成购买。
拿着Kindle，你看不到无线上网，看不到亚马逊与出版商之间的关系，看不到庞大而便捷的在线书店。但是，所有这些无影无形的背景因素，却拥有强大的力量。
2 让“潜在”需求变为“真正”需求
大多数人对产品都会持观望态度，只有找到那根关键杠杆，才能激发人们采取行动，把观望着转变为客户。
对于现在习惯了在线观看视频的人来说，可能不太熟悉在线订购光盘业务。美国当时流行在线下门店租赁电影光盘，但是人们会经常忘了归还光盘而交罚金。奈飞推出了会员收费模式，只要支付一笔固定费用，没有迟还罚金。不过客户听说这家公司的经营业务后，基本都没什么反应。
奈飞在旧金山湾区的渗透率（2.6%的家庭）是全国所有地区中最高的。有人说，“奈飞的总部就在湾区。可能我们的员工经常跟人说起奈飞，然后他们的朋友和邻居就会来注册。”（当时在奈飞工作的人还太少，不可能产生这么大的影响力。）
有人说，“湾区全是高科技人才。他们懂得如何利用互联网，也愿意在网上购物。”（其他一些地区也有技术型人才大量聚集，但那些地方却没有人对奈飞趋之若鹜。）
有人说，“湾区是个比较富裕的地方。说实话，奈飞是个奢侈品，而不是生活必需品。也许，有钱没处花的人才愿意在电影上消费。”（没错。但是，在纽约、波士顿和其他一些美国城市中也有很多有钱人，他们却对奈飞提不起兴趣来。）
有人说，“也许是因为湾区在加州的原因。这里是电影业的故乡！我敢肯定，这个地区有很多的电影爱好者。”（基于这样一个逻辑，洛杉矶应该是奈飞最大的市场才对，可事实上却落后旧金山一大截。）
在争论不下的情况下，公司决定进行用户问卷调查，湾区客户的有效问卷显示，与其他地区相比，这一地区有且只有一个不同之处。这是个重大发现，仅凭这一点，就完全可以解释注册率的差异问题。湾区几乎所有奈飞用户都反映，收到影片的速度很快，而其他地区的用户却没有这种体验。也就是说，湾区用户如果如果周一早上把看完的电影通过邮寄的方式还回奈飞的话，那么周二就能送达公司仓库。客户预订的下一部电影会在同一天寄出，周三抵达客户家。周转一圈还不到48小时。相比之下，而其他地区的用户，就要等上四天、五天，甚至六天的时间，才能拿到新电影。在这段时间里，用户会渐渐淡忘奈飞，因为根本无从得知哪天才能收到预订的新电影。找到了这个关键点后，奈飞开始大举扩张自己的配送中心，用户数量也大幅提升。
听说过一件产品，与实际购买这件产品之间的差距，就是需求激发力。激发力通过使客户克服旧有的惯性，同时强化产品的魔力来发挥作用。某些激发力把重点放在了强化魔力产品的具体功能上。例如，提高产品价格、使产品在使用上更为方便、或更加易于订制。另一些激发力旨在引起消费者的情感共鸣：绝妙的广告、推广、促销手段，或是口口相传的营销活动都可以达到这样的效果。有些激发力通过为消费者提供亲自测试产品性能的机会来提高购买率，例如赠送样品、免费试用或打折会员制等。为产品的魔力带来持续影响的激发力，要比那些一带而过的激发力更为强大。
3 解决顾客没开口告诉你的困扰
几乎每一款产品都有缺陷，因此使用过程中会有各种的麻烦。问题就是机会，找到了隐藏在麻烦背后的问题，就找到解决问题的关键。
对于华尔街证券交易员来说，若想在华尔街取得成功，在第一时间把握重要的信息至关重要。你要比街对面甚至全世界各个角落的交易员能够更加快速地捕捉到市场动态趋势、价格变化，以及不平衡和异常的现象。90年代的华尔街，交易终端都特别的专业，必须具备特别的专业知识才能操作，而且，总会有各种各样的使用问题。曾经有个华尔街的交易员抱怨说交易设备显示的字幕和数字太小，根本看不清，按键也太小，他的大手根本按不到。问题很简单，可对于交易员来讲，一个小数点的错误就会造成百万美元的损失。
这位交易员就是彭博，传奇从这开始了。彭博凭借自己的工程学背景，研究如何利用计算机减少证券交易过程中的麻烦，甚至是对显示屏上文字的易读性和键盘上按钮的大小。彭博向每位交易员提供全世界200家交易所和上千家研究机构的数据库，使交易员能够即时获得汇集于一处的所有信息。这些服务消除了投资决策过程中浪费时间的步骤，大大减少了交易员的麻烦。最终，彭博成为了全球交易员不可或缺的工具。
4 一次增加一类顾客
没有一款产品适用于所有用户，必须实现产品的差异化，精确的满足各类用户的不同需求。
每年，成千上万的古典音乐新手被劝说着第一次走进古典音乐会的大门。然而，这些初次走进古典音乐大门的人，却很少会再来。如果有人劝说他们再次去欣赏古典音乐，他们就会用漠然地耸肩，甚至直接用不友好作为回应。
研究发现，在第一次听音乐会的客户人群中，流失率达到了不可想象的91%。交响乐听众分为几类差异十分明显的群体，其中包括：
●“核心听众”：音乐厅的注册会员，年年都听很多场音乐会；
●“尝试听众”：第一次来音乐厅的人，只出席过一次演出；
●“不表态听众”：某一年来过两三次音乐厅的人；
●“特殊场合出席者”：每年只来一两次音乐厅的人，但年年都来；
●“茶点式听众”：多年来坚持购买小型音乐会注册会员的人；
●“高潜质听众”：出席很多音乐会，但却尚未注册为会员的人。
以上6种不同类型的客户，对门票的贡献也有着鲜明的差距。在波士顿，“核心听众”只占客户总数的26%，却购买了所有门票的56%。而“尝试听众”是全体客户的37%，却仅仅购买了11%的门票。核心客户代表着“今天”需求的关键。虽然他们只是听众总数的1/4，却带来了交响乐团收入的一半以上，也令古典音乐能继续存在于美国社会之中。因此，问题不是泛泛而谈“降低流失率”或“保持更多的客户”，而是非常具体地将“尝试听众”转变为“茶点式听众”或“高潜质听众”，并最终转化为拥有宝贵价值的“核心听众”。
识别并消除那些令“尝试听众”失去兴趣、不想再次光临的绊脚石，很可能就是打开未来需求的关键。利用在线调查和其他考察客户行为的测试方法，结论非常精彩，同时也带着反直觉的特征。原来，诸如本地交响乐团的声望和演奏水平这样的因素，对于吸引“尝试听众”再次光临来说，并不是十分重要。同样，音乐厅的建筑风格、欣赏当代音乐的机会以及点心的种类等，也没有当初想象的那么重要。那么，真正起到决定性作用的，到底是什么呢？在所有重要因素中排名第一的，是停车位。在家和音乐厅之间往返自如而不用受寻找停车位的困扰，即最为强大的影响力，也是针对尝试听众的最关键的需求激发力。核心听众中的长期会员早就自己找到了解决交通问题的办法，将停车的问题从他们的麻烦地图中自行去除掉了。但是对于“尝试听众”来说，停车却是一个巨大的麻烦，大到足以让成千上万的人拒绝成为交响乐团的注册会员。
对于很多交响乐团来说，解决掉这个麻烦十分简单，只要和附近的停车场谈个优惠价，再在门票上标明具体的开车路线即可。然而，这看似简单的步骤却是具有强大能量的需求激发力。
