讲师介绍：
饶强，安迪曼的研发总监，10年培训经验，15年来到安迪曼参予许多项目的教研工作
(开个小差，之前饶老师来旺旺谈需求，第一次谈需求就被老师超严密的逻辑性吸引了，在送走老师的路上，快速抓取到我个人需求之后，推荐了FTD的项目给我，我马上被老师拿下了)
随需而变，随需而到。安迪曼
分为两个边，
PAPID绩效改进技术：
最左边的为业务单位的绩效问题，而在这些问题当中会有许多业务的问题，业务人员在访谈过程中会一股脑的全部倒给你
这时候你会心想：「妈啊！你有些事情又不是我培训部门能够解决的问题！」但对于业务人员来说：「你问了我肯定跟你说，我并不会区分是哪部门需要帮我解决的问题」
需要识别和判断需求的技巧，在绩效改进技巧当中会讲到。非能力问题在绩效改进技术当中就处理掉了，对于非能力的问题很多时后不是我们层级能够改变的，但在这当中最重要的是我们要把握，哪些是我们能做与不能做的(应用边界界定清楚很重要)
业务需求调研就像一个漏斗一样，经过一段一段的评估要不断筛去我们不能控制的东西，最终只留下我们控制跟把握的。
在能力有关的问题，静态的能力差距(胜任力能力分析：中高层人员应用)，动态的能力差距(专业人员的能力分析：中基层人员应用)
文章補充：需求調研的目的與困難
实施需求分析的过程中常常会遇到一些阻力，
第一种阻力来自于管理层及其它利益攸关方。
第二种阻力是需求分析的成本。http://blog.sina.com.cn/s/blog_ae7a96dd0101gtpf.html（什麼是需求分析）
文章補充：需求分析的意义
http://blog.sina.com.cn/s/blog_ae7a96dd0101gv88.html（需求分析的意義）
培训需求分析的起源：
http://blog.sina.com.cn/s/blog_ae7a96dd0101gzz8.html（什麼是學習需求分析）
培训评估与应用：
也就是我们手头在做的几个工作，培训项目设计。我们谈工作绩效的时后不会说上了多少课，而是做了多少项目，而这些项目支撑了什么业务人员需要的能力，而这当中的每个环节就像小丑抛球一样，是好多个球，轮着转得！
在整个项目当中，是把培训项目分析跟需求捏合在一起的，因为评估是以终为始的，在完成需求分析时就应该要设定好评估方法，而不是我们过往在项目结束时才做的满意度评估。
一门课就如同一盘菜。而作需求分析就如同做一桌子菜。
主客是谁？就像培训管理者一样业务部门人员的评价标准是什么?
口味偏好？在公司哪种学习策略最好用？比较能接受的？
菜式品相食材搭派？项目运营，凉菜、硬菜、素菜、餐后甜点是什么？有微课、面授、在岗实践等等...
掌勺大厨？五经酒店大厨，才是亲自操刀，主要看预算。
如何评价？好吃，吃完了，很高兴的给你反馈。
学习目标：
1.建立正确的培训需求分析观念
2.掌握核心的需求调研工具与方法(文挡分析、调研问卷、一对一访谈、多人访谈)
3.透过这些工具能够马上进行需求调研应用
案例研讨：你觉得在这个案例当中的问题是什么？
1.业务太多，没有办法详谈内容，内容不落地
2.对计划内容没有太强的审批权
3.需要改进的内容没有办法谈判
主要的三个问题
1.收集出现问题，主要在前期设计时就有问题。
2.制定计划：不致订计划往往没有办法有效开展工作。
3.收上来的不知道怎么分析，对内容没有预设。
(教学设计：先用一个案例激发大家的感触，进行简单总结梳理，再让参予者带着问题来上课，老师也在这个阶段进行期望管理。这样的设计能有很有帮助大家积极讨论)ㄓ
在培训计划中的两个要避免的大坑：
1.做战略分析，只是为了规避跳坑，还没到匹配这样的高度。
2.学员不了解自己的需求是正常的，分析诊断能力是培训要干的事情。(老师自己抓药方无效的案例很贴切)
模块一：启动调研
组建项目小组、达成方法共识、制定需求调研计划常常被忽视，都是直接发问卷。
Q：在平常会做项目小组组建吗？
1.1成立需求分析项目小组
价值：透过明确分工，透过正式启动，可更好的明确目标。为了提高培训调研问卷回收的质量
找组长：一般是主管，要说清楚跟组长要干吗？跟各级领导沟通，不是实际去发问卷作用，打通关系的作用。
副组长：培训负责人，各位，项目设计、运营与推管。
组员：拉入各单位培训对口、助理、顾问。目的就是召集人员时让他们给予更多支持，平日要多进行联系。
计划与进度需求：安排时间修改与调整。
例会制度：跟业务单位需要进行简短的会议，进行确认、简短培训。需要有通报制度、反馈制度
实践手册：
P2,第一步：组建需求调研项目小组。
实践手册：
P3,第二步，制定培训需求调研计划。
1.2共识调研方法
第一步：找绩效差距。
第二步：找知识、技能、态度的差距。
准确诊断培训及非培训的需求
需求分析会像一个漏斗一样：我的需求信息回来了，我要怎么进行分析呢？需要进行归类、提炼，需要准确诊断能做的事情，在这当中应用ATD模型来解决绩效差距的分析。
培训价值证据链
业务的结果的呈现，就像桌子的腿一样，可能有市场原因、竞争关系，能力可能只是其中一个原因，因此培训价值能对业务起到支撑关系。
如何给老板呈现培训价值
https://shop14687523.youzan.com/v2/showcase/mpnews?spm=m1483628739496603328477922.autoreply&alias=i494o2qa&sf=wx_sm&from=groupmessage&isappinstalled=0独家：如何设计一条SMART培训价值证据链？ http://mp.weixin.qq.com/s/gDMbIKf_PpJi3JygDbr1jA
获得所有利益相关方的支持和认同
最痛苦的一件事情，需要不断证明，并且是多点的，从项目设计到执行，在过程当中会有很多次机会跟业务单位接触，把所有事情做到位，在需求这各部份，把问卷、访谈做好就是做到位的意思。
比喻：往墙上贴图画，要需要有多个深刻的与业务的链接，让跟业务的结合更强。
最好可以把业务单位拉下水粘湿鞋，把他门纳入评价里面，让对口业务人员也一起进入评价体系。
绩效问题分析的ABCD法则
補充網站內容
（需求分析模型(上)：http://blog.sina.com.cn/s/blog_ae7a96dd0101gud9.html）
（需求分析模型(下)：http://blog.sina.com.cn/s/blog_ae7a96dd0101gv1y.html）
需求分析的类型
http://blog.sina.com.cn/s/blog_ae7a96dd0101gvuv.html
人才培养体系设计五大需求分析模型 http://www.aieln.com/article-9495-1.html
一、Goldstein三层次培训需求分析模型
二、培训需求差距分析模型
三、前瞻性需求分析模型
四、以战略为导向的培训需求分析模型
五、以生涯为导向的培训需求分析模型
六种高逼格的培训需求分析技术，你用过几种？http://www.360doc.com/content/15/0604/17/2839920_475660571.shtml
http://blog.sina.com.cn/s/blog_8dc647750101enq8.html
绩效问题分析：
识别与判断问题最好用的法则，ABCD法则就出于这里。
什么人？在什么时间下？做什么事情？达到什么标准？
Goldstein：
1.组织层级出发
2.任务分析：确保是培训要求还是需求。(比如英语与普通话训练，这是必须的吗？是组织需要提供资源的吗？)
3.人员分析：人员特征、学习偏好，为了选择培训方式做预测的。
善用Goldstein模型助推客户经理队伍培训需求分析http://finance.sina.com.cn/money/bank/yhpl/2016-11-01/doc-ifxxfysn8433680.shtml
什么时候要做需求调研？ 绩效问题、变化、期望提高识都会用到。
项目调研在平日与年度都会用到，都要做。
培训最头疼的是怎么跟业务人员对话，因为培训人员跟业务人员有对话壁垒，我们需要透过一个一个的项目去支撑业务单位的需求。
我们常在做关键师资、学习策略的工作，但与业务需求有两个隔膜。
1.项目组的技能要提高 2.项目内容 3.关键师资 4.学习策略都要一起放入培养项目当中。
业务单位都希望我们绩效传导可以像"膝跳反射"。
培训传导却不是这样，至少需要四个层面。
举例：公司组织到美国旅游，业务诉求你帮忙在过程帮忙拍照。
业务需求：拍人像照片、拍风景照片。四级
行为：踩准动线、识别判断站位、掌握抓拍时机。三级
二级：
知识：光线、参数、镜头知识。常常用考试来评价有无收获
技能：多场景练习、多风景练习。透过练习掌握技能
态度：拉力：去美国很好啊；推力：老大喊我去。要让行为改变的因素。如果只是去上海郊区一趟，可能就不想去了二级到三级当中有一各驱动力因素：信心与意愿。
影响差距的重要六大要素：
知识K/技能S
动机A：美国人觉得动机不能改变，中国人觉得可以，透过洗脑。执行力不好就透过培训，实际上不准。
物理资源：你要我揽瓷器活，你就要给我金刚钻。
结构：人岗匹配，要做好事情要有足够的人力支持。
流程：操作流程与步骤。
信息：有没有信息盲区。就是知道你知道或不知道。常因为信息缺失而导致效率不高。
这六个不是平均占比，而是个黑盒子。
分析得出的结论不一定要用培训解决。
但因为你顶着培训的帽子，业务单位给你提出的问题，你用非培训的手段去做了，他也认为你是用了一个培训的方式跟方法，这在一点上，我们自己要头脑清醒，这是个活动还是培训。(高管家庭日、小游戏热身互动...)
业务部门觉得你解决了他们的诉求了，业务部门觉得挺好的，但我们要清楚知道他们深层次的问题还没有解决，这些培训核心技术层面的问题，还需要专业的诊断。
如果你上了这各当，接下来就变成是自我诊断自我抓方，你给他抓最贵最好的药也解决不了这个问题，在这过程当中，你就需要为了解决这个问题进行判断与分析。
当然你不能分析完之后，通通告诉他：「对不起老大，这当中没有跟我培训有关系的！」
如果你这样说，老大此时内心的想法就是：「那我养你这群废物干吗！」
在这过程应该能给出一些有效建议，哪怕是在访谈中可以让对方认识到不同的面向，最终即便违心的做了这个违心的执行力培训，你的内心要知道我们做这个是为了要满足什么需求，你也应该放入公司的典型案例，这样会感觉更落地。
哪怕我们违心最培训，但也要尽可能拉一点能体现我们价值的东西进去。
在选择调研方法时，还要考虑组织实施项目的理论基础(比如：领导力项目可能参考拉米查兰的领导梯队模型)
1.3选择调研方法
p26各种方法的好处、缺点、应用场景
问卷p24：特点：覆盖广、快速、成本低、有效性插、设计难。应用场景：一年一次。
访谈法：深刻、信任建立、慢。应用场景：多次，项目中应用。
文挡分析p22：素材多、便捷、不知看什么。应用场景：项目中应用。
观察：直观，但会产生霍桑效应(迎合)，非操作层面无法观察。
应用顺序：文挡分析、问卷、访谈
关键事件法：http://blog.sina.com.cn/s/blog_ae7a96dd0101gsoc.html
1.4制定需求调研计划
实施调研：
文挡分析法
利用现有的资料进行分析，为了快速了解项目情况。
1.为了熟悉业务内容，了解绩效差距。做到心中有数
2.为访谈做准备。
问卷调研
需要获得大量内容前。
研讨：
分析p101 需求调研问卷附件
研讨：看看时里问卷背后的设计逻辑(实践手册p5)
问卷设计
背景: 打消顾虑，建立信任
（课程说明书:目标学员，目标收益，预计时常，系统大纲）内容设计逻辑:柯式四级评估
1，了解业务目标，梳理一级部门的指标，或员工写出前五项考核指标（第一题）
2，三级行为（下属）:专业，通用（第二三题）
3，信息和意愿:识别非培训原因（第四五题）
5，资源:师资，内容，场景（第六……题）
6，学习策略:自学，面授，行动学习，参考学习（第十题）
7，基础信息:放在最后，防止答卷人疲惫
基础信息设置:岗位层级，专业条线，司龄
自己不断修炼自己的项目技术，项目该开展开展，不需要做调研问卷啊，就像人一样，该吃饭吃饭，不需要做体检啊，人还不是活得好好的。
这样的追求，是为了用这些方法论，去帮我们瞄准更准确的目标。
人文科学是吃尽千辛万苦，在想办法接近最真实的事情，但永远不能像自然科学一样，到了就是到了，我们永远是在到了的这个过程当中。
当你的公司不重视这些技术时怎么办呢？老师说的一句话特别有趣：「此处不留爷，自有留爷处；处处不留爷，爷干字体户！」
最后在课程，测试一个超级长的问卷，感受一下填问卷时的感觉。
2017-2018年度中国培训行业研究调研问卷
https://www.wjx.cn/m/16873387.aspx
延伸阅读:
手把手教你做好培训需求访谈
http://mp.weixin.qq.com/s/KXBH-9L4ABH5kubQrpMTTA
