打工人熟悉的话题来了。
企业文化这东西很常见了，互联网公司说狼性文化，字节跳动讲字节范等等，彼此有一些差别，但总体都是这几点：
- 拼搏，做完自己的事不算完，主动往身上揽任务，加班也算为公司贡献力量
- 顽强，遇到自己能解决的问题就自己解决，不过度依赖组织外的因素
- 协作，该沟通的沟通，该上报的上报，工作时间不闲聊，异步交流
我个人认为这几点的宏观目的如下，拼搏自然是为了制造奋进和紧张的氛围，让大家卷起来，配合按百分比评定的绩效效果更佳，只要钱给够，加班时间不超限，就不会有人抱怨，或者抱怨的时候别人会说「哪里累了，大家都是这个任务量，不要拿着工资乱说」。
顽强，降低不必要的沟通，减少未知的风险，避免自己的人被友商挖走。
协作，最大限度提升人效，避免前两者可能导致的上下级界限模糊和消息不对等。
看起来很不错是吧，我不认同。
做完自己的事主动揽活这一文化，对组织而言真的健康吗？这个人是否拥有处理额外工作的能力和资源？这会不会导致任务的重复分配？
按照百分比评定绩效确实可以使人力开支保持稳定，但随着组织盈利的增长，在效率没有革命性提升的情况下，人力成本居然可以保持不变，物理学告诉我们，如果物体的机械能不变，动能增加，则势能一定减少，这种情况下你消耗的是组织内每个人的热情。
试想，我做了 100% 的工作，但只得到了 80% 的报酬，因为有人做了 120% 的工作。于是你努力完成了 130% 的工作，但你得到的报酬不是 130%，也不是 120%，而是 100%，那我为什么要去为了（本应属于自己的）20% 的报酬多做 30% 的工作？当自己努力的程度不变，但报酬却在减少时，那个做了 120% 工作的人还会有热情去超过你吗？
拿公共区域的卫生来举例，扫地不给钱，扫地占用时间，占用时间会影响工作任务的完成，因此导致绩效降低 / 被迫加班，所以大多数人都不会主动扫地，而有洁癖确实喜欢扫地的人不但不会得到奖励，还要付出时间代价。
所以我喜欢的，也是我践行的管理策略只有三条：
- 对于一切正确且合理的命令，执行。如果需要更多资源，申请。
- 如果你认为这件事有更好的解决方案，提出来并找出最佳方案。如果不能确定最佳方案，保持不变。
- 如果你认为这件事存在无法接受的风险或违反现有规则，拒绝。如果这是紧急事件，且不存在出现无法挽回后果的可能性，执行，但风险自担。
我认为这足以解决绝大多数的管理问题。
这三条规定了组织中的一个单元如何对命令做出反应，是的，这非常机械化，但这很可靠。
组织中的效率瓶颈通常是协作，当协作遇到瓶颈时，最有可能的原因是人数过多，解决方法很简单，把人分成不同部门，以及减少同一项目的参与人数。
工效绝对不等于人数乘以工时，当协作所涉及到的人数超过一个点后，再增加人数将急剧降低整个系统的沟通效率，这一点软件工程著作《人月神话》已经告诉我们了。
还有极少数的情况，协作工具甚至是人本身将思维转化为文字 / 图表等的速度制约了协作效率，只有这种情况下，投资更好的 IM 工具等业内推崇的「最佳实践」才有用。
所以不要想着用 xx 就先进，协作工具的用途是降低异地办公的固有开销、留档备查以及自动化一些高度模式化的工作。
不过对于一个未来的组织，一个人所能完成的工作取决于其能力，而不是他在组织架构中的位置。
如果一个人拥有开发和设计技能，他既可以承担 A 项目的开发工作，也可以承担 B 项目的设计工作，但不能同时承担 C 项目的开发和设计工作。
因为开发和设计在产品研发中位于同一条线上，如果你的产品未来需要多个人协作完成维护和迭代，那最好从一开始就让多个人参与进来。
当然，对需要高度安全性或有审计要求的任务，也应该指派拥有特定能力或资质的多个人共同完成。
这里有人会说，对于开发工作，我们有完善的代码规范，有静态检查和自动化测试，不符合规范的代码是无法被发布的，那 Code Review 的意义何在？任何规则都不可能覆盖所有场景，机器永远无法完全避免人偶然或故意引入的错误。
对于任何有人的系统，最脆弱的一点永远在人身上，无论是某个连续工作十几个小时的运维，还是潜入公司待在管理层伺机而动的友商探子。
所以在技术上我们有最小权限原则，有零信任机制，在管理上我们有部门间的低耦合，有保密协议和竞业协议。
完全依据团队风格调整管理策略是行不通的，当一个团队的人员变动大到绝大部分人都不是影响最初风格的那群人时，之前制定的管理策略还有用吗？
今日讨论：你认为个体决定管理策略，还是管理策略筛选个体？
