12  诊断问题，探究根源

遇到问题时，你的目标是剖析问题的根源——具体到哪些人、哪些设计导致了问题的产生，并探究人和设计造成的问题是否带有一定的规律性。

人们最常犯的错误有三种。

①把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对机器的运转进行诊断，以便实施改进。他们忽视了问题的根源，导致失败频频发生。全面、准确的诊断尽管要耗时多一些，但对未来大有益处。

②诊断时不提及个人姓名。如果不把问题与造成问题的责任人挂钩，不探究他们失败的具体原因，就不会促进个人和机器做出改进。

③未能把这次诊断中吸取的教训与之前的教训联系起来。要确认某个特定问题的根源是某种规律使然，还是相反。

一次好的诊断都会涉及员工做了哪些事导致不良后果。这可能让人感觉不舒服，但若某个人不适合该工作岗位，就应该让他离职，以避免反复犯同样的错误。当然，人无完人，每个人都会出错。所以，要观察员工的工作记录，以及诊断所反映出的个人强项和弱点。

12.1 为了做好诊断，要先问以下问题：

1．结果是好是坏？

2．谁对结果负责？

3．如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？

机器应该如何运转？你可能在头脑中已经想好了谁原本应该做哪些事，或者你可以借用别人的思路。不管哪种方式，你都应知道谁要对哪些事负责，以及原则的相应规定是什么。

该用几句话把头脑中的蓝图清晰勾勒出来，每句话都与某个具体的人联系起来。如果你此时陷入太多细节，就可能走偏了。

不要过分关注罕见的事例或微不足道的问题——事无尽善、人无完人——但你不要忽视导致机器出现系统性问题的线索。

为什么事情没有朝预想的方向发展？就此你应当综合分析，追根溯源，判断相关责任人是否胜任，或者是否属于设计方面的问题。

为了能够得出综合结论而非纠结于细节，你可以做到以下几点。·

①尽量用五步流程来梳理失败案例。在哪一步出了问题？每件事最终都能纳入这5个步骤。你应当具体问题具体分析，因此：

②尽量把失败案例清楚地归纳成一个或某几个关键因素。提出是/否的问题：是不是责任人管理不善？对问题认识不正确？还是执行不力？

③要问你自己这个问题：如果因素X在下次不出现，那就能避免不好的结果吗？通过这种方式，可以确保你把结果与原因有逻辑地联系起来。

④如果问题的根源在于设计缺陷，不要就此打住。要问一问谁对设计缺陷承担责任，他们是否有能力改进设计。

问题的根源是否带有规律性？（是或否。）每个问题都可能属于一时差错，也可能是某些病根反复发作的结果，你需要确定是哪一种。

在此情况下，员工或机器如何改进？根据需要，要确保已经找到解决问题的短期方案。要确定长期解决方案的步骤，确定谁来负责执行。具体来说：

· 是否有些职责需要分配或进一步澄清？

· 是否需要重新对机器进行设计？

· 是否要对某些员工的岗位匹配度进行重新评估？

以下原则进一步具体阐述了如何做好诊断。

a．问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”在很多情况下，此类抱怨多来自那些看问题总爱看负面不看正面的人，他们不了解责任人在做出决定时是如何权衡利弊的。问自己“还有人能以别的方式完成这个工作吗”，能把你导向正确的思考方向，使未来不再出现此类问题。

b．找出五步流程中的哪一步出了问题。如果某个人总是失败，那一定是因为缺乏训练或能力不行。到底是哪一种呢？他在哪一步出了问题呢？不同步骤需要的能力是不一样的，如果能确定他缺失的是哪种能力，你就朝着确诊方向大大地前进了一步。

c．找出哪些原则被违反了。找出哪些工作原则适用于眼前的失败案例，这些原则，看看它们是否会有帮助。考虑哪些原则最适于处理类似问题。

d．避免“事后诸葛亮”。评价过去一项决策的好坏，不要根据现在新得知的情况，而要根据决策时能够合理了解的情况。

你要问自己：“在那种情境下，具备一定素质的人会了解什么和做什么？”同时，还应当深入了解做出决定的人（他们的思维方式是什么，他们是什么类型的人，他们从中学到了什么吗，等等）。

e．不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。在不好的环境中，很容易因为情况太差而灰心丧气。但是真正的挑战在于，要能看到，正是这些糟糕的环境激发了长期的成功，要认识到这些不利情景对促使我们不断改进创新是不可或缺的。

f．要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。在检测某个人是否善于解决问题时，要看：（1）他能够逻辑清晰地表达出如何处理相关问题；（2）他曾经在过去成功解决过类似问题。

g．问题的根源不是一次行动而是一个原因。解释问题的根源时，通常用形容词而不是动词来描述，所以要多问“为什么”来寻求问题的本质原因。多数问题的根源可以追究到行事具有特定规律的具体的人身上。

h．为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。i．要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。

1．他们离问题太远。

2．他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺。

3．他们已经感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了。

4．他们对工作太自负（或自我意识过强），不愿意承认解决不了自己的问题。

5．他们对承认失败的不利后果感到害怕。

12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进

12.3 诊断应当有成果

至少，诊断结果应形成对问题根源的理论解释，并明确还应搜集哪些信息来发现更多的线索。最好是能直接形成解决问题的计划或设计方案。

a．如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。疯狂就是重复做同一件事却期待不同的结果。

12.4 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象

指深入了解一个部门或领域的问题根源，进而制订计划使其改进。作用不在于揭示每个问题的原因，而是要揭示造成80%不良后果的20%左右的问题。深挖有两个步骤，之后的步骤是制订和执行

第一步：列举问题。快速列出核心问题。要很具体，因为这是有效找出解决方案的唯一方式。不要泛泛使用“我们”或“他们”一类的集合名词。要把遇到问题的人的名字点出来。

第二步：找出问题的根源。对每个问题，要找出导致问题的行为背后的深层次原因。很多问题都是由以下两个原因之一造成的：（1）不清楚谁是责任人；（2）责任人没有很好地履行职责。

必须分清楚哪些是近似原因，哪些是本质原因。近似原因是导致问题发生的理由或行为。当你开始描述这些理由或行为背后的因素时，你就越来越接近本质原因了。

要记住面对调查人们往往会有些抵触，而不是主动自我剖析。作为管理者，你的责任是揭示真相、实现优异业绩，而不是博取别人欢心。每个人的目标必须是得出最佳的答案，而不是让更多人开心的答案。

第三步：制订计划。

要制订直指问题根源的行动计划。制订计划犹如写作电影脚本，你应当设想随着剧情发展由谁来扮演什么角色，以最终实现目标。要反复掂量各种情形，从成本和风险角度权衡实现目标的可能性。计划中要包括具体任务、成果、责任人、跟踪考核指标、时间表。要让关键员工全面参与讨论计划。

第四步：执行计划。执行经各方同意的计划，以公开透明的方式跟踪计划的进展。至少按月报告迄今为止的计划进展和实际进展，以及未来一段时期的预计进展。可根据现实需要对计划做必要的调整。

12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础

如果你和同事秉持开放心态进行高质量的互动，你们不仅会找到更好的解决方案，还会更好地了解对方。

我的感悟

这段讲的是诊断，近似于复盘，需要对目前发生的状况探究成因。并思考下次如何避免重复的错误。还提到了类似于潇洒姐说的“偶像上身法”。