卓悦（A+）成长战略001——来自雷军和小米的启迪
周安柱点评和小结
内部观点，仅供参考
2019年10月21日，雷军获得了复旦企业管理杰出贡献奖，这是继张瑞敏、马云、柳传志、马化腾、董明珠之后的第六位获奖者。雷军还是卓悦的投资人、创业者及用9年将小米公司带入世界500强的传奇的管理界的劳模级人物。我们一起探寻雷军及小米身上带给我们的卓悦战略的启示。
部分内容摘自网络公开报道，中间适当做了批注和启发，欢迎创业者、管理者及追求卓悦人士一起探讨交流。
“小米9年，我最核心的管理思想其实是：不要过度管理一个创业公司。在摸索简化管理的这条路上，我总结了三点：
1.找到志同道合的人才是最核心的事情，不需要管理的人有三大特质：能力、责任心、自驱力。
2.简单机械的KPI制度不可行，真正的KPI应该和企业的使命和价值观紧密相连。
3.坚持扁平化，在相对平等的氛围里面，每一个业务单元都具备非常强的主动性。”
这部分的核心在于“简化、不过度管理创业公司”，延伸开就是要抓住事物本质，因材施教，有的放矢。很多中小企业或初创企业，过度模仿那些500强大公司的管理方式或思维方式，往往忽略了自己所处的发展阶段，为管理而管理，反倒背离了创业本身的目的。而有些人，过度学习某些知识或文化，却没有匹配自己当期的特点，过度的盲目迷信，突然耗费大量时间、精力、财力、物力等等，最终是错过了最佳的个人战略突破周期。雷军和小米的异样崛起，其实是中国式管理的务实的回归事物本质的一种探索，值得我们借鉴，我本人就是一个小米的重度爱好者。
我们一起看下雷军的获奖演讲的部分要点：
拿到这个奖我是多种感受在心头，首先是激动，其次是惶恐。为什么激动呢？因为这是我人生第一次拿到企业管理方面的奖项，说实话我完全没有预期我能够拿到管理方面的奖项，所以拿到这个奖项的时候我很惶恐。为什么惶恐？因为小米还是一个非常年轻的初创公司，至今为止只有九年多的时间，而且小米正处在全面提升管理能力的关键时刻，所以我拿到企业管理杰出贡献奖的时候，我就心感惶恐。我认为小米在管理上还需要各位专家、学者、各位老师和同学们的指点。企业管理的杰出贡献我觉得有些受之有愧，我跟许校长聊天的时候我就在问为什么会是我获奖，这个问题我当时想了一两个小时也没有想明白。可能我们从结果推导原因，再谈一点体会能对大家有点帮助。
我认为从结果来看，小米以九年多前十来个人、一千万人民币的注册资本开始创业，在九年后的今天进入世界五百强位列第468名，成为史上最年轻的五百强企业。这一点我自己想起来都觉得非常了不起，这并非我一个人的贡献，而是小米整个管理团队和全体员工，包括我们所有用户一起创造了这个奇迹。毫无疑问，创业九年成为世界五百强，小米可以说是人类商业史上的一个重要里程碑。
（点评：这部分关键词是感恩、激动和惶恐，在雷军身上体现了一位卓越领袖务实和谦虚的双重特质，成绩面前要反思自己做得好的地方，要看到并非自身一人的贡献，而是归因于团队、客户及环境，同时，始终保持戒骄戒躁和自强不息的奋斗者精神，这是一种典型的“第五级领导人”的特质，值得肯定和学习。）
除了世界五百强以外，我觉得还有几件事情是很了不起的。从创业时的十来个人到现在的两万四千名员工，人数并不说明什么，更重要的是这么年轻的一个小公司，在五年前开始全球化，今天进入了九十多个国家的市场，并在四十几个国家排在智能手机市场前五位。小米40%的收入来自于全球市场，并成为了BrandZ最具价值全球品牌百强榜的第74名，以及中国出海品牌榜的第四名，其实这些成就可能难度更高。各位不妨试想，在全球化扩张的情况下，面向全世界招募这么多人，不同的语言、不同的文化相互交融，要想不翻船，还真的挺不容易的。虽然我们吃了不少亏，但是总体来说发展还是非常平稳。
小米这九年有什么管理上的经验呢？
九年前我创办小米的时候，事实上并不是首次创业的大学生，在此之前我参与创办了金山软件，也管理了几千人规模的公司，所以我在做小米的时候给自己定了一个很简单的要求——我要做一个真正的创业者。这个话其实信息量很丰富，其中最重要的一条，就是不要过度管理一个创业公司。我想的最多的是如何简化管理，甚至我不需要管理。在创办公司的初期，我们提出了去管理、去KPI、去title。为什么会这么想呢？因为在一个极高速的时代，一定要想清楚什么东西是最重要的。
（点评：这部分有几个关键点：第一，小米的全球化，其实创造了许多常规企业做不到的超越，多国度、强品牌、强研发、强销售、强增长、强文化融合等等，确实有非常过人之处，值得反思其中的诀窍和众点；第二，从管理过几千人规模的管理创业者及投资人，到定位做一个真正的创业者，雷军从职业经验和角色经验中重新定义并深度思考了管理与创业的重点是什么，也考虑到了时代“极高速”的特点下，只能做最重要的部分并做到极致才是创业期企业的重点，所以去管理、去KPI、去TITLE，重点放在了研发消费者真正喜欢的爆款产品和消费者体验上，这才让小米手机快速的异军崛起，最后引领了整个国内手机行业的大变化，甚至对中国制造业新的升级思考也有所启发。）
找人是管理的第一个切入点
从这个问题开始，我思考的是什么样的公司不需要管理，什么样的人不需要管理。假如我们找到这么一群人，树立一个共同的目标和共同的利益，这个问题是不是就解决了呢？所以我把找人作为管理的第一个切入点，我要找到不需要管理的人，我们后来总结了这些人的三个重要特点：
第一个特点，首先他得能干，有能力。
第二点，他要有高度的责任心。在没有外部激励的时候，这种责任心能够确保他把每一个动作执行到位，所以我们对责任心的要求非常高。因为责任心可以使我们简化很多流程。
第三，有强大的自驱力。这个自驱力是我们理解的共同的愿景，大家在一起干一件什么样的事情，而你对此是否认同，之后，我们采用了互联网的手段，用股权和期权在内部形成一个利益共同体，使大家为了一个伟大梦想，也为了每一个人自身的利益，有效地团结在一起。
（点评：围绕“先人后事”的卓悦战略原则，核心领导人和管理团队，在创业初期要具备三有原则，即“高能力、高责任、高自我驱动力”，通俗的说就是要“又红+又专+又持续主动的追求卓越”的精进人士，这样的核心团队必然会引爆和激活组织文化，对创业组织的可持续卓越发展奠定了扎实的基础内核，对重新创业者和转型升级者尤其重要）
这一点简单来说就是志同道合，找一群优秀的人志同道合。所以在小米创办的第一年，我们有80%的时间在面试。我们曾经在寻找一个关键技术人员的时候，核心团队在三个月时间里面跟他谈了十几次，每一次持续四、五个小时甚至十个小时之久。（点评：找到重点的要事，然后把时间精力投资等花费在重点的要事上，这是战略设计和战略执行的“制心一处”的力量）
现在常说人才缺失，我觉得首先应当思考你是不是花了足够多的时间。有个成语叫三顾茅庐，而在今天，为了招募人才三十次顾茅庐都不为过。我们常开玩笑说不是找不到人才，只是企业下的功夫不够。怎么在初创企业、快速变化的企业里面管好人，首先要找对人。他要有能力，有高度的责任心和高度的自驱力，找到这样的人以后，你的管理稍微弱一些，其实也完全没有问题。（补充：雷军认为，一个靠谱的工程师不是顶10个，是顶100个一般的工程师；结合：“优秀的人才是免费的，平庸的人员是昂贵的”原则，用对人的真的很重要；再结合：转型升级阶段，重要的是从路径依赖阶段的过去的二段高手，向移动互联网时代的六、七、八段、九段高手升级人才的软硬件系统，毕竟在六段以上高手眼里，所谓的红海中也有足够多的机会，这也就是小米投资电视领域后能够在所谓的红海中迅速成为国内第一的魅力所在吧，当成熟的行业遇见高段位人才及思维方式，就有了小米电视的领先，也有了高瓴资本重塑百丽鞋业的突破！）
简单机械的KPI，不能保证长期的竞争力
在管理过程中我们为什么要去KPI呢？因为其实业务的本质是为用户提供价值，但我们试图把它简化成KPI的时候发现，无论怎么描述，都很难找到准确量化的方向。执行简单机械的KPI制度，很容易掉入过度管理的深渊。
我看了不少介绍索尼的文章，索尼是我曾经非常崇拜的一家公司，是我年轻时反复学习研究的企业，但后来在管理上出现了很多问题。就索尼而言，绝对是被事业部和KPI这两个概念坑了。我自己管了企业三十多年，这里面的核心问题是你的业务线一长，事业部一多，CEO怎么管公司呢？直接用报表来管公司，但眼前的报表不意味着长期的竞争力。
（点评：重点是客户价值，然后通过简化管理才能发现谁真正为客户创造了价值，绝对不要为了管理而忙于管理；30年管理经验的雷军，一开始就是和世界最顶尖的微软竞赛，这促使他必须站在更高的视角探寻战略和管理的出路，显然雷军是从战略的视角重新透视了管理的本质，并反复实践了。因此，真正卓越的战略性管理者，必将在信任、简化、卓悦方面重点而精准的定位并持续精进的迭代升级！）
而去掉KPI以后，我们怎么能够有新的导引来凝聚这几万人呢？在初创业时，我们就建立了一个很重要的概念，就是和用户交朋友，把用户变成朋友。这个说法提起来很简单，做起来却很难。在九十年代，企业管理中大家最喜欢提的标语是把用户当上帝，但这句话纯属忽悠，因为在中国过去信上帝的人真不多。我说你敢把用户当朋友吗，有句话是说无商不奸，如果是奸商，又怎么能够把用户当朋友呢，用户自己也是不愿意的。（很多日本企业其实也践行了把用户当朋友的原则，这或许是匠心制造的基础，要考虑到30年后客户都不会抱怨自己那就很有力量了。）
怎么成为朋友呢？在这一点上小米下了很大的功夫。毫不谦虚地说，小米在这方面做的工作还是较为领先。我们在上市以前经过董事会和所有股东的反复交流、沟通，确定小米要坚持做感动人心、价格厚道的好产品。怎么体现我们坚持价格厚道呢？我们做了一个董事会纪要，规定今生今世我们小米经营的硬件综合净利润率永远不超过5%，如果超过5%，我们把多赚的钱全部退给消费者。小米可能是为数不多用法律的形式来约束自己净利率的公司了。
（点评：与客户交朋友，方法是“感动人心、价格厚道”的出好产品，原则是董事会铁律规定不超过5%的净利润率。这个方面，可以参考小米的标杆企业---COSTCO--产品毛利润率不超过14%，超过的要董事会批准！真干真心而知行合一的企业是有真正文化力量的。这个部分也吻合了“定能生慧”的国学思想，打通了“义利相随”的路径，用规则锁定初心，确保真正为客户创造匹配好产品；按照少欲知足的原理，“少则得，多则惑”，这是许多领导者要留意自身欲望膨胀所带来的风险，值得深入反思借鉴！）
很多管理学里面都谈利润越高越好，大家在增长和净利的要求下，动作越来越变形，很多企业一步一步走向了不归路。那么为了避免小米走这样的路，为了永久性地取信于消费者，小米主动提出硬件综合净利润率永远不超过5%。小米是一家全球化的公司，我在提这个提案的时候，想法是不超过3个点，后来有股东提意见，考虑到全球利率的波动，所以写了5个点，我们的真实想法是做硬件产品只挣一两个点的净利。我们去年整个小米是1749亿人民币的营收规模，我们硬件利润恰好只有1%左右，这样每一个消费者买小米产品的时候，就收到一个承诺，小米做这样的产品，只赚一两个点的利润。因为只有这样持续坚持，我们才有机会获得消费者无保留的信任。
（点评：人心换人心，真心换真心，这才是长久致胜之道。）
我在追求什么呢？我在追求，我们有没有可能营造这样的品牌，消费者进小米店里买东西不需要看价钱，也不需要看质量，只要你需要直接拿走付钱就可以了，这是我们追求的商业方向。
（点评：商道的重点是信任，人无信不立，一旦建立真正的信任，就真的会出现“信心比黄金更重要”的转化，诚信经营，文化取胜，厚积薄发，重在真诚！）
我们总是在想能不能获得用户无保留的信任，因为你只有获得用户的信任，这件事情整个小米的商业逻辑才比较流畅。所以小米的真正的KPI就是我们怎么能够超越用户的预期，让用户愿意口口相传，让用户成为粉丝，让用户给他的朋友推荐。
为了达成这个目的，在小米创办的前五年，我们还定了一个更可怕的要求，叫零市场费用。在小米创立的前五年，我们几乎没有做过广告，也没有请过公关公司，也几乎没有发过公关稿。可能很多人说雷总是不是你们没钱，其实在2014年小米的估值已经达到了创纪录的450亿美元，我们当时的营业额也在小一千亿人民币的规模上。这么做，我们只是想验证一个最重要的内容，就是如果你的产品好，用户口口相传是能够帮助你抵达足够多的用户。
（点评：关键词是“感动人心”、真正让客户感动的性价比超卓的好产品，自然会口口相传，何况这是移动互联网时代呢？去掉一些花而不实际的管理与投入，回归创业的重点，做客户真正点赞、购买和推荐的好产品吧！）
今年十一期间我在欧洲，我在西班牙见到很多用户，包括我们一些同事，有些同事就是早期的米粉，我说你什么时候接触小米的，他说2010年。那时候我们还没有做国际市场的时候，就有很多全球的粉丝把小米的作品翻译成世界上各种语言，在各个论坛和社区里面传播。所以小米进入全球各个市场的时候，都已经具有了非常雄厚的品牌基础。
（点评：真诚所致，无所不通；厚积薄发，近悦远来。）
我们的KPI是怎么牵引的呢？是超越用户预期，和用户成为朋友，让用户无保留的信任。这一点其实就是小米最核心的KPI。当所有人的工作全部围绕这一点展开的时候，你发现原有的流程，原有的很多审批，原有的很多层级都消失了，所以使小米拥有了互联网的工具，互联网的手段和互联网的思维，具备了非常高效和极为扁平化的管理。这是第二点，去KPI。
（点评：重点是超越用户预期，和用户成为朋友，无保留的信任，这是最核心KPI；心打开了，人有很卓越，好的思维、热情、能力的叠加，效果就出来了。）
