“爱鲜蜂”应该是死了，当我拿出手机想整理一下繁杂的公众号，“爱鲜蜂”就排第一位，点进去发现公众号已经停了。
印象中“爱鲜蜂”去年还是前年的时候是特别火的，记得就买过一次东西，当时有优惠，几乎是半价，然后据说是和公司楼下的超市有合作，送货也特别快。体验过一次我就再也没有用过“爱鲜蜂”了，因为那个时候觉得虽然有优惠券，但是优惠券一般是满减，而且在公司一般很难有什么刚性需求，最多买点水买点零食就完了。所以就再也没用过“爱鲜蜂”，直到今天我才知道，“爱鲜蜂”早就已经死了。
以前做一个小开发仔，可能会简单想一想“爱鲜蜂”怎么死了，现在作为一个产品，肯定会去思考一些更深层次的原因。趁着回家的路上没事，百度了相关的一些文章。通过了解我个人认为，“爱鲜蜂”死因有很多，急速扩张规模，疯狂烧钱补贴，把街边卖菜的路给挡了让底层的人无路走，没有核心竞争力，便利店模式下所缺乏的品牌掌控力，以及创始人的执行力和权利不够，还有公司用人混乱等问题都是“爱鲜蜂”倒下的多米诺骨牌。当“爱鲜蜂”在2017年疯狂裁员自救的时候，CEO张赢宣布盈利的时候，实际上是“爱鲜蜂”喝下的最后一杯毒酒。为了盈利而盈利，实际上是急速的毁掉之前苦心经营起来的用户口碑和品牌形象。直到没有投资人再为其投资以后，等待的就是死亡。但是,"爱鲜蜂"也有它自身的一些价值，它提出的理念无不亮点，如“以众包微物流配送模式为核心，做基于移动终端定位的O2O社区电商平台”，“打造1小时速达的互联网连锁便利店”，但实现这些目标，仍需要遵循零售规律，回归零售本质。
北京的夏天，还是一如既往的炎热，而此刻的我，下班能在家吹着空调，吃着可口的西瓜和喝着饮品，得益于另外一家生鲜商家“每日优鲜”所给我提供的服务。初识“每日优鲜”大概是一两年前，那个时候“每日优鲜”刚开始为吸引用户，有很超值的优惠券，可当我把优惠券用完以后，发现里面的商品价格普遍价格比较高，我也就没有再使用了。而我这次重新在手机上安装“每日优鲜”的App，源于最近很火的一款软件——“拼多多”。“拼多多”在微信朋友圈内病毒式的传播吸引了大量的用户，更普遍的是把三四线消费水平相对较低的消费群体给激活了。而前段时间“每日优鲜”也模仿拼多多也在朋友圈砍价“零元购”。“每日优鲜”其实是完全不同于拼多多的，所以也不可能像“拼多多”一样的大肆搞“零元购”活动。可能是这波烧钱太猛，砍价活动持续了一周就没有再继续了，可依然如此，我也从中砍到了好多优惠。
现在我重新爱上了“每日优鲜”，就是因为多次使用后发现用户体验是真实的好。我认为“每日优鲜”是能够取得成功，因为它有自己的核心价值。首先它的创始人是从联想负责做农产品相关行业的高层，联想有培育中国创业人才的天然基因，注定了“每日优鲜”的出生就不同。
徐曾二人都曾供职于联想十余年，徐正是联想笔记本事业部负责人，而曾斌负责平板电脑事业部。2012年，他们投身联想佳沃开始做农业，2年的时间，让他们对农业产业链条积累了更多经验，但同时也发现了国内农业“供需两旺、流通不畅”的弊病。农民生产出好的产品后，无法将价值有效传递给消费者。徐正负责佳沃的农业投资，2014年，他们开始系统的研究生鲜电商投资机会，走访很多生鲜电商后发现，这是一个产业链条很长的生意，既要懂上游的商品选品，又要懂物流、仓储，还要懂用户的运营，而当时的农业电商团队都是各有短板。基于这些思考，两人离开佳沃联合创业，目标就是要解决优秀农产品从生产端到消费端的对接。于是有了后来的“每日优鲜”。
其次，“每日优鲜”有一套自己的生鲜冷链，中心仓+前置仓的模式一旦打造成功，就可以保证提供的商品的新鲜程度和及时性，未来拥有无限可能。
第三，“每日优鲜”的每一个SKU是经过专业买手精挑细选出来，每个商品下面没有用户评价，因为它的买手足够专业，保证了东西的性价比，用户根本不需要考虑东西的质量如何，只需要关心价格如何，而这恰恰解决了当前电商品类繁多，用户比较挑选耗时极大的痛点，未来“每日优鲜”完全可以通过生鲜这一品类给自己树立的良好形象和优质客源，做更多的SKU，将会比“网易严选”等更加轻松和容易的打开市场。
最后，“每日优鲜”选择的这个行业很对，未来人们的工作会更加繁忙，没有太多时间在买菜购物做饭上面，“外卖”和“零售”这两个方面，很久都不会过时。
“每日优鲜”的成功，还离不开一个重要因素，背后站着的腾讯。当前互联网行业，很难不生活或者说生存在这两个影子之下，一个是阿里，一个是腾讯。当前这样一个资本的市场里，资本决定了很多东西，而这两家公司，占据了中国互联网行业资本的半壁河山。不能同它抗争，那最好的办法就是和它合作，“每日优鲜”不可避免走的是后面条路。和腾讯的战略合作，腾讯的所有资源都将有效提升每日优鲜的技术能力和服务水平。个人认为，要走出腾讯和阿里的阴影，有几条路，其一，做不容易复制，需要技术积累的市场，比如硬件，像小米，大疆，格力等公司，能单独走出一条自己的道路，成为独角兽公司。其二，做垂直行业，并且做到足够优秀。其三，做腾讯，阿里它们自己做失败的东西，悄然做大做成功，因为他们做失败了，所以定式思维会认为这是一条死路，但是等你做活的时候，他们再来复制已经来不及了，市场已经被你先占据。其四，走高端路线，腾讯和阿里还停留在流量的思维，但是高端未必代表没有市场，比如“每日优鲜”，它的东西就是优质就是比别的贵，甚至我觉得它可以专门做一个高端生鲜板块，专为富豪服务。再比如“抖音”，它就是让人们能看到富人的生活，就是能吸引眼球，而富人们也沉溺于财富带来的满足感，它就是能吸引用户，为什么“快手”等没发展起来，我想就是因为定位太低太俗。甚至，做游戏的人都直言不讳的说“免费玩家也是提供给付费玩家的一种服务”。其五，在一块足够大的蛋糕中拿一块小蛋糕也能喂的很饱，比如，游戏行业，腾讯做，网易做，这么多游戏公司，只要你的游戏做的比他们出色，用户就会流向你这里，比如LOL，PUBG等，腾讯还会求着来合作。其六，成功的可复制性，当今出门逛街，可能大家都会看到很多连锁店，这就是成功可复制性的最佳证明，一家店成功，它的商业模式必须具备可复制性和推广性，这样能在极低的生产成本下，通过数量来获得高的利润。此是后话。
前段时间，“每日优鲜”D轮融资融到了5亿美金，我认为值这个价格，但是如果是做“无人货架”，我并不看好。为什么，“无人货架”好多人提出来做，都以失败告终，我认为有一些原因。首先，用户需求很低，不像在家里，对各种各样的商品都有需求一样，在公司，我最多就买点饮料和零食，而且频次也是很低。其次，买饮料和零食很多时候是为了能出公司的门到外面走走，本来就是困在办公室里，现在连买点零食和饮料都在公司了，活动范围就更窄了。还有一点，办公室买的东西是大家分，而家里买的东西是自己一个人的，买的少了会不够，买的多了有太花钱，买的时候多少都有点考虑。 至于怎么保证无人货架没有人拿走东西，怎么保持自己的核心竞争力不被资本复制超越的问题都还是后话了，所以，“无人货架”我认为目前没有必要触及，相反，拿着这笔钱，先做到主项目的盈利和口碑才是当务之急。
目前“无人货架”基本是三类公司在做：
第一类“根正苗红”的无人货架公司，包括猩便利、果小美、小e微店和便利峰（收购领娃）等，其中果小美拿了阿里和腾讯融资，现在加入了拼团业务，猩便利则进入了外卖领域，便利蜂则被曝出大撤站，无人货架转型无人货柜遭遇瓶颈；
第二类是电商零售等互联网企业，包括阿里系（小卖店、饿了么e点便利等）、腾讯系（每日优鲜便利购）、京东和苏宁等，往往资金雄厚，在供应链、零售网点和配送方面有优势，并且有继续深挖无人零售的潜力；
第三类是物流切入，现在已经有顺丰、中通和百世，优势在覆盖范围、人效利用和仓储配送等。
而我认为，不管是哪一类，如果没有自己的品牌效应，都极难成功，所以第一类应该基本都会失败。
其实，对于“每日优鲜”的认识，他们自己的创始人看的很清楚。“每日优鲜”联合创始人兼总裁曾斌做了《新零售以人为本》的主题演讲，里面的思想和我想法也很一致。要做就要做到足够优秀才能在行业中突围出来，这恰恰也是“爱鲜蜂”创始人张赢所说“品牌和终端输出应该是爱鲜蜂最后的立锥之地”，很可惜的是，说完这句话的一年以后，“爱鲜蜂”就已经死掉了。
参考文章：
2.一年融资9000万的爱鲜蜂要挂了？ 问题都出在融资和烧钱上吗？
